Už je to nejaký ten piatok, čo sme vydali posledné číslo HR LIVE časopisu. Dalo by sa nazvať aj „pokoronové”, a nieslo sa vo výrazne inom tóne ako dovtedy. Slová ako nová doba, výzvy a transformácia rezonovali v článkoch viac, než kedykoľvek predtým. Eventy, komunita a networking išli do úzadia. Svet sa z objektívnych príčin naoko možno spomalil, no firmy na čele s HR riešili bezprecedentné situácie a bolo to pomerne intenzívne. Prístupy a priority sa jemne líšili, ale princíp bol všade rovnaký: bezpečnosť, ochrana a podpora zamestnancov boli na prvom mieste. 

Dnes je situácia opäť iná. Z pomalého tempa sme naskočili na rýchlik technologickej revolúcie, AI a digitalizácie. Mnoho firiem transformuje – systémy, procesy aj kultúru. Zoštíhľujú sa celé organizácie, nastavujú sa hybridné tímy, optimalizujú sa interné služby a mnohí zamestnávatelia po rokoch ohlásili „back to office”. Psychologické bezpečie zamestnancov je ďalšou kapitolou, ktorá naberá na dôležitosti a s ňou spojený leadership a celkový wellbeing. 

Hlavným nositeľom alebo minimálne spolunositeľom všetkých týchto tém je pomyselné srdce každej firmy, ktoré pre ne bije v časoch dobrých aj náročných. A to bez pevnej pôdy pod nohami, návodov a často aj „budgetov”. Oddelenie, ktoré mnohokrát ani nemá miesto „pri stole”. Áno, správne – je to HR oddelenie.

Začiatok novej éry

Nielen pre HR, ale aj pre firmy. Dávame hlas HR aj biznisu. Ako sa hovorí, „Sharing is caring” a dnes staviame široké pódium pre lídrov a značky, ktoré majú čo povedať. Je našou absolútnou prioritou podporiť kultúru zdieľania toho, čo „doma” máme a všetkého, čo funguje – skrátka prinášať do verejného priestoru rôzne spôsoby, ako sa to dá. 

Sme otvorení. Novým prístupom, nápadom a návodom. Lídrom, ktorí v praxi otestovali rôzne možnosti a perspektívy a sú ochotní zdieľať osvedčené techniky na konkrétnych príkladoch. V ľudskej reči, bez zbytočnej vaty a chodenia okolo horúcej kaše. K veci, priamo a zrozumiteľne. Nenechajte sa však oklamať – nie je to ľahká úloha. To, že rôzne firmy považujú za prevratné niečo úplne iné, už dávno vieme. Digitál je v tomto milosrdný a dáva priestor všetkým – veľkostiam, segmentom, fázam aj pôvodom. A my sme pripravení ich zastúpiť všetky tak, aby si každý člen biznis pléna našiel to, čo aktuálne potrebuje a vo forme, ktorá mu vyhovuje.

Autentický rukopis biznisu

Spúšťame najväčšiu platformu pre HR a zamestnávateľov. Komunikačné médium, ktoré už v pilotnej forme ponúka pestrý mix obsahu desiatok značiek, v kombinácii know-how, projektov, case studies, dát a celkového pulzu slovenského pracovného trhu. Vytvárame špeciálny priestor pre PEOPLE témy z rôznych oblastí, a ponúkame autentický náhľad „do kuchyne” top zamestnávateľov, písaný perom ich vlastných lídrov a expertov. 

Odpustite nám občasné prebraté anglické frázy a výrazy. Riešili sme to už v časopise, na eventoch a aj pri vzdelávaní – v dnešnej dobe je to skrátka jedna z vecí, kde sa nedá zvoliť radikálny rez. A my ho ani nechceme robiť. Jeden z hlavných LIVE sloganov, ktorý sme si už na začiatku osvojili je (Spoznajte) autentický rukopis biznisu – kde dve z troch slov indikujú osobitosť a voľnosť a to tretie podčiarkuje prvé dve. Pri editovaní článkov sme sa naučili a opakovane utvrdili v tom, že ak chceme naplniť naozajstnú misiu tejto platformy, ponecháme autorom hlas, ktorý sme im dali a násilný preklad nebude súčasťou príbehu našej značky.

Práca ako životný štýl

Kariéra nie je všetko. Práca však tvorí podstatnú časť našich životov a pre ten najlepší zážitok z nej je potrebné si prístup k nej neustále kultivovať. A aj keď sa to mierne vymyká bežným oficiálnym štandardom a očakávaniam kladeným na dnešných profesionálov, my to považujeme za dôležité. Preto pripravujeme nové sekcie, kde sa budeme venovať popri odborných témach aj tým, ktoré poskytnú hodnotné myšlienky a návody ako si zlepšiť kvalitu pracovného života. Osobne. Proaktívne. Samovzdelávaním. Pretože nie všetko stojí a padá na zamestnávateľovi. Tak ako všade v živote, aj v práci sme zodpovední za svoje šťastie a spokojnosť predovšetkým my sami.  

Špeciálne poďakovanie

Autori sú pre nás dôležití. Nielen pre ich odvahu napísať svoje myšlienky, postoje a skúsenosti na „papier”. Ale aj preto, že spolu s nami veria, že zdieľať to najlepšie, čo vedia a čomu veria, má zmysel. 

Dnes už nie je frajerina napísať rýchly príspevok podporený štýlovou fotkou, ktorý onedlho zanikne v bezpečnom prístave nekonečného archívu vybranej sociálnej siete. Ale pomenovať konkrétne problémy, komplikované situácie a ponaučenia pod hlavičkou firmy v článku, ktorý sa zaradí do odborného obsahu s večným prístupom pre verejnosť – to je už niečo iné. Je to autorská frajerina.

Poznáte ten moment, keď vám Facebook po 15 rokoch zákerne pripomenie nejaký status, a aby tej trápnosti nebolo málo, je napísaný ešte aj v tretej osobe? Dobrá správa je, že na tejto platforme sa to nestane. Každý článok berieme vážne, a staráme sa o to, aby sa nestratil v dave už od  začiatku. Nehovoriac o tom, že LIVE algoritmus je nastavený v úplne opačnom režime ako sociálne siete – hľadá spôsoby, ako všetky články ponúknuť očiam čitateľa. Veríme v kvalitu nášho obsahu. A chceme sa za neho zaručiť aj do budúcnosti. A to je tiež frajerina. Takzvaná redakčná frajerina. 

Memento z redakcie

Zbierať obsah z rôznych firiem „feels like magic” (skrátka, je to čarovné). Každému článku sa intenzívne venujeme a to má viacero výhod. Okrem prehľadu o firmách a zaujímavých projektoch, je to v prvom rade naozajstný dotyk živej HR komunity, o ktorej sa v kuloároch veľa hovorí, ale niekedy je ťažké si pod ňou niečo konkrétne predstaviť. 

Učíme sa spolu s vami a nemyslíme si, že vieme všetko. Budeme sa aj naďalej veľa pýtať, a ešte viac načúvať, aby sme doručili nielen sexy trendy, ale tiež hovorili o veciach tak, ako naozaj sú. Pretože najväčšou výzvou HR nie je nedostatok nástrojov a informácií. Ale pomenovať veci pravým menom. A práve tu sa spoliehame na vás, drahá HR komunita – latka je vysoko. Poďme ju dať spolu ešte vyššie.

Vaša LIVE redakcia 

re******@****ve.sk

The post #1 Nezačíname. Pokračujeme. appeared first on HRLIVE.

Minulý rok ste v rámci Orange iniciovali prieskum medzi mladými. Čo odhalili odpovede? Sú z vášho pohľadu v niečom alarmujúce?

Áno, uplynulý rok sme realizovali prieskum, v ktorom sme chceli zistiť, ako sa mladí ľudia cítia a čím žijú na internete. Zistili sme, že často hľadajú povzbudenie v online komunitách a u influencerov, ktorí im zároveň podsúvajú toxický obsah.

Práve najnovší prieskum, ktorý sme realizovali na reprezentatívnej vzorke 650 mladých ľudí (500 vo veku 16 – 20 rokov a 150 vo veku 13 – 15 rokov) ukázal silnejúci problém radikalizácie. Tá často začína práve na internete. Nenápadne, pomaly, cez nenávistné až extrémne postoje, ktoré tínedžeri vnímajú len ako zábavu. Až štvrtina mladých sleduje kontroverzných influencerov, ktorí negatívne ovplyvňujú ich názory. Prieskum ukázal, že s online hejtom sa stretlo až 80 % mladých, viac ako polovica ho zažila na vlastnej koži.

Takmer rovnaké % mladých ľudí, čiže tiež takmer 80% sa stretlo s mizogýnnymi naratívmi a mnohí z nich ich už ani nevnímajú ako niečo extrémne. Viac ako polovica mladých (16+) sa už stretla s prejavmi pravicového extrémizmu. Väčšina ho však vníma ako pózu alebo vtip. Iba pätina mladých berie tieto prejavy ako vážnu hrozbu. Štvrtina mladých sa zároveň často cíti nepochopená. Pod tlakom, nepochopené či osamelé sa podstatne viac cítia dievčatá. K pocitu tlaku výrazne prispieva aj online priestor prezentovaný ako realita – tlak na dokonalosť, krásu, výkon, bohatstvo.

V čom sa mení správanie generácie Z v porovnaní s predchádzajúcimi generáciami?

Asi najvýraznejším rozdielom medzi generáciou Z a predchádzajúcimi generáciami je ten, že technológie sú prirodzenou súčasťou ich života. Toto je prvá generácia, ktorá vyrastala s internetom, smartfónmi a sociálnymi sieťami. Bežne používa platformy ako TikTok, Instagram alebo Snapchat ako hlavný spôsob komunikácie a získavania informácií. Staršie generácie sa technológie učili až v dospelosti. Generácia Z je neustále online, väčšina komunikácie prebieha cez internet a sociálne siete, telefón je pre nich hlavný nástroj na informácie, zábavu aj kontakt s ľuďmi. Vnímame, že byť neustále online a technologicky zručný prináša množstvo výhod, ale zároveň je to spojené aj s rizikami a nástrahami, ktoré môžu ovplyvňovať duševné zdravie mladých, ich správanie sa, vzdelávanie aj konzumácia nevhodného, kontroverzného obsahu.

Bezpečnosť detí a mladých ľudí v online priestore vnímame ako súčasť digitálnej gramotnosti a inklúzie.

Kde vidíte hlavný súvis medzi digitálnym prostredím, zraniteľnosťou mladých a budúcnosťou trhu práce?

Hlavný súvis spočíva v tom, že prostredie internetu a sociálnych médií silne formuje schopnosti, správanie a psychiku mladej generácie. To potom ovplyvňuje, ako budú fungovať v práci a aké zručnosti budú mať alebo im budú chýbať. Vnímame, že digitálne prostredie mení aj ich predstavu o kariére, chcú flexibilnú prácu, preferujú zmysluplnú prácu pre spoločnosť, ktorej hodnoty produkt im dávajú zmysel.  Zároveň vnímame ich nové zručnosti pre digitálnu ekonomiku, hlavne  rýchle učenie technológií, digitálnu kreativitu a schopnosť pracovať online a globálne.

Prečo si myslíte, že by mali firmy tému radikalizácie začať aktívne riešiť? Nie je to skôr otázka rodiny a školstva?

Sú to spojené nádoby. Rodina aj škola zohrávajú extrémne dôležitú úlohu, ale zároveň  autenticky vnímame našu zodpovednosť jasne komunikovať a vzdelávať o výhodách, problémoch a nástrahách online sveta, a zároveň prinášať riešenia, ktoré pomôžu rodičom, školám a celej spoločnosti lepšie kriticky vyhodnocovať informácie, názory a postoje.

DOPAD NA PRACOVNÉ PROSTREDIE A ZAMESTNÁVATEĽOV

Stretli ste sa ako HR líder s prejavmi polarizácie alebo extrémnych názorov priamo na pracovisku? Aký postoj ste zaujali?

Osobne priamo nie, neznamená to však, že takí ľudia medzi nami nie sú pri toľkom počte zamestnancov a rôznorodých charakteroch kolegov. Preto vnímam, že je dôležité o týchto témach hovoriť a priamo aj v práci otvárať podobné otázky.

Myslíte si, že témy ako dezinformácie, extrémizmus či ideologická polarizácia by mali byť už dnes súčasťou firemných diskusií?

Určite áno, pretože doma nie sme nikto iný ako v práci. Svoje názory a postoje si prinášame aj do práce, aj keď v pracovnom prostredí nie sú často tak viditeľné. Hoci sa to navonok nemusí prejavovať, v človeku to je a niektorých situáciách sa to môže prejaviť aj v práci.  Z mojich skúseností sa podobné prejavy ukážu napríklad na teambuildingoch, kde spolu kolegovia trávia čas viac neformálne.

Máte ako firma definované hodnotové nastavenie aj v otázkach demokracie, tolerancie a vzájomného rešpektu?

Máme jasne nastavené firemné hodnoty, očakávané a aj nežiaduce formy správania. Takže napríklad veci ako diskriminácia z akéhokoľvek dôvodu u nás nie sú nikdy akceptované. 

PREVENCIA AKO KĽÚČOVÝ NÁSTROJ

Ako pracuje Orange so samotnou iniciatívou vnútri spoločnosti? Pripravujete špeciálne interné projekty alebo programy?

Chceme využiť moment, že naši kolegovia pracujú pre zamestnávateľa, ktorý tieto témy otvára, a tak sme oslovili našich partnerov, ktorých v týchto témach podporujeme, aby pripravili viaceré prednášky a workshopy priamo pre nás. Každý z nás má okolo seba svoje deti, priateľov alebo známych, ktorým by to potom mohlo pomôcť. 

Ako zabezpečiť, aby boli firmy v budúcnosti bezpečným priestorom na konštruktívny dialóg medzi rôznymi názorovými spektrami?

Plánujeme viaceré diskusie s odborníkmi, ktorí vedia viesť konštruktívnu diskusiu. Ide o citlivú, ale dôležitú tému, preto k nej treba tak aj pristupovať.  

ZODPOVEDNOSŤ (NIE LEN) TECHNOLOGICKÝCH FIRIEM

Ako vnímate zodpovednosť telekomunikačných a technologických spoločností v oblasti šírenia obsahu a digitálnej bezpečnosti?

Ako poskytovateľ internetu a technológií máme prirodzene záujem, aby boli využívané bezpečne a zodpovedne. Svoju komunikačnú silu sa snažíme využívať najmä na podporu edukácie, zvyšovania povedomia o fenoménoch internetu a poskytovaním efektívnych foriem pomoci. Odpoveďou je dlhodobý, rokmi budovaný CSR program beznastrah.online so svojou tematickou stránkou www.beznastrah.online, kampaňami, podporou odborného, bezplatného online poradenstva a nadačnými aktivitami, ktoré zapájajú školy a mimovládne organizácie do tvorby riešení problémov a ich prevencie. Aktuálne zastrešené iniciatívou Spolu nie sme bezbranní.

Bezpečnosť detí a mladých ľudí v online priestore vnímame ako súčasť digitálnej gramotnosti a inklúzie, na ktorú sme si ako na nosnú strategickú oblasť Nadácie Orange zacielili pred piatimi rokmi. 

Čo by ste odkázali firmám, ktoré si myslia, že toto „nie je ich téma“?

Samozrejme, že je to aj ich téma. Aj oni sú súčasťou slovenskej spoločnosti a nepomôže nám zatvárať oči pred problémom. Je treba aktívne diskutovať a hľadať cesty ako tieto problémy riešiť. Tento problém však nie je len problémom Slovenska, ale celej modernej spoločnosti.

The post [LIVE] Martin Pakan: Radikalizácia mladých a trh práce appeared first on HRLIVE.

Byť prvý znie odvážne. Ale aj riskantne.

Na začiatku sme si položili jednoduchú otázku:
Budeme jediní?

Prostredníctvom našej HR siete v Bratislave sme zisťovali, či aj iné firmy plánujú skoršiu implementáciu Pay Transparency alebo radšej volia vyčkávaciu stratégiu. Odpoveď nás prekvapila – naša spoločnosť bola vtedy naozaj prvá, ktorá sa do toho pustila a zbytočne nečakala na to kým sa to stane témou vo všetkých spoločnostiach.

Prirodzene sa objavili aj obavy:

• Neodhalíme sa príliš konkurencii?
• Nevyvoláme interné napätie medzi zamestnancami?
• Ako zareagujú kandidáti?

Dnes viem povedať, že tieto otázky boli správne. Transparentnosť totiž vždy niečo odkryje. Otázka je, či ste pripravení sa do toho pustiť.

1. Pay Transparency nezačína komunikáciou. Začína dátami.

Skôr než sme zverejnili prvé platové rozpätia a ďalšie informácie vyplývajúce z EU legislatívy, museli sme si byť istí jednou vecou: že náš systém stojí na pevných základoch.

Zamerali sme sa na:

• správne zaradenie zamestnancov do kategórii pozícii,
• konzistentnosť v rámci platových pásiem,
• identifikáciu odchýlok a historických výnimiek.

Kľúčovým nástrojom bol náš Reward dashboard. Pomohol nám viesť diskusie na základe faktov a nie dojmov.

Viac ako 2 000 zamestnancov sme mali zatriedených v 18 kategóriách (Finance, Technology, Audit, Underwriting a podobne), ktoré sme ešte následne škálovali na podkategórie tzv. špecializácie, ktorých bolo vyše 70. Toto zatriedenie nám pomohlo správne napasovať každú pozíciu na správne platové pásmo.

Skutočná zmena prichádza, keď transparentnosť aplikujete aj interne.

2. Najväčšia výzva

Ak by som mal pomenovať jeden kritický faktor úspechu, boli to línioví manažéri. Transparentnosť odmeňovania ich stavia do novej pozície. Už nestačí rozhodnúť. Treba rozhodnutie vedieť aj vysvetliť.

Počas pilotnej fázy sme sa aktívne pýtali:

• Cítite sa komfortne hovoriť o platových pásmach?
• Viete obhájiť svoje rozhodnutie pred kandidátom?
• Viete vysvetliť rozdiel medzi dvoma zamestnancami v rovnakom pásme?

Organizovali sme školenia a otvorené diskusie. Zúčastnilo sa ich viac ako 1 600 kolegov (zamestnancov a managerov). Pre mňa to celý tento proces bol zároveň aj testom kvality nášho leadershipu. Ak manažér nevie vysvetliť svoje rozhodnutie, problém nie je v transparentnosti, ale v samotnom rozhodnutí.

3. Pilotná fáza: test reality

Rozhodli sme sa ísť postupne. Pilot sme spustili s IT pozíciami, kde bol nábor najintenzívnejší a kde sme mali silnú podporu lokálneho leadershipu.

Pilot nám umožnil:

• sledovať reakciu trhu,
• monitorovať správanie kandidátov,
• počúvať spätnú väzbu manažérov.

Zaujímavé bolo, že sme nezaznamenali pokles počtu kandidátov počas letného obdobia. Sledovali sme vývoj počtu kandidátov a zistili sme, že počet aplikácií sa neznížil a pohyboval sa v približne rovnakých počtoch prijatých CVs. 

Manažéri nám zároveň potvrdili, že zverejnené platové pásma pomohli kandidátom lepšie pochopiť senioritu a očakávania roly. Tiež sme evidovali, že kandidáti prichádzali lepšie pripravení a diskusia o očakávaniach bola v niektorých prípadoch efektívnejšia čo sa nám prejavilo v o niečo kratšom time-to-hire.

4. Transparentnosť dovnútra: Employee Dashboard

Zverejnenie pásiem navonok je jedna vec. Skutočná zmena prichádza, keď transparentnosť aplikujete aj interne.

Spustili sme Employee Dashboard, ktorý zamestnancom umožnil vidieť platové rozpätia ich rolí. Zároveň zamestnanci vidia aj svoje zaradenie v rámci kategorizácie pozícií a celkovej štruktúry a ako sa ich odmeňovanie vyvíjalo v čase počas celého zamestnania vo Swiss Re.

Najväčšia obava bola, že otvoríme príliš veľa otázok. Realita? Zamestnanci lepšie rozumejú štruktúre odmeňovania a prečo sú v rámci platových rozpätí tam kde sú a vďaka tomu, vedia viesť s manažérmi kvalitnejšiu diskusiu.

5. Dopad na dôveru a značku zamestnávateľa

Krátko po implementácii sme zaznamenali mierny nárast spokojnosti s odmeňovaním v našom pravidelnom prieskume spokojnosti zamestnancov v Bratislave.

Okrem interného dopadu sa zmenilo aj externé vnímanie. Swiss Re v Bratislave je dnes považované za progresívnu spoločnosť v oblasti transparentnosti odmeňovania.

Našu cestu som prezentoval na podujatiach pre  HR lídrov a záujem bol taký vysoký, že ma následne kontaktovali aj zástupcovia konkurenčných spoločností. Dokonca aj zástupcovia Ministerstva práce SR prejavili záujem konzultovať túto tému. Transparentnosť sa tak stala nielen HR témou, ale aj reputačnou výhodou.

Čo by som dnes odporučil HR lídrom a CEO

Ak zvažujete implementáciu Pay Transparency, položte si tri otázky:

1. Máte dáta, ktorým dôverujete?
2. Sú vaši manažéri pripravení viesť otvorené rozhovory o odmene?
3. Ste ako leadership pripravení prijať aj nepríjemné zistenia?

Transparentnosť odmeňovania nie je o tom, že zverejníte čísla. Je o tom, že ako lídri stojíte za systémom, ktorý je férový, konzistentný a obhájiteľný.

Pay Transparency nie je projekt. Je to rozhodnutie o tom, akú kultúru chcete budovať.

A v konečnom dôsledku je to rozhodnutie o dôvere.

Čo by sme dnes urobili inak?

Aj keď implementácia prebehla bez zásadných problémov, bolo by nepresné tvrdiť, že sme všetko nastavili ideálne od začiatku. Pri pohľade späť by som vyzdvihol 3 oblasti, kde sme sa najviac poučili:

1. Podcenili sme pripravenosť manažérov

Aj keď sme realizovali školenia, ukázalo sa, že reálne rozhovory o platoch a odmene sú pre mnohých manažérov náročnejšie, než očakávali:

• Dnes by som investoval viac času do praktického tréningu, 
• pripravil konkrétne scenáre rozhovorov 
• viac pracoval s ich neistotou (nie len s informáciami).

2. Dáta nestačia. Dôležitá je ich interpretácia.

Mali sme kvalitné dáta, no nie vždy jednotnú interpretáciu naprieč manažérmi. Dnes by som:

• viac štandardizoval “decision framework”
• jasnejšie definoval, čo znamená byť v strede vs. na vrchu a na spodu pásma

3. Transparentnosť zrýchľuje otázky, na ktoré musíte mať odpovede. 

Po spustení dashboardu sa objavilo viac otázok, než sme očakávali. Nie preto, že by bol systém zlý, ale preto, že bol zrazu viditeľný. Preto by som dnes ešte viac investoval čas do prípravy FAQ a tiež pripravil manažérov na “druhú vlnu otázok”.

The post Prečo je Pay Transparency viac o dôvere než o platoch appeared first on HRLIVE.

Názov: Digitálna Univerzita

Cieľ: Zlepšiť digitálne zručnosti zamestnancov skupiny ZSE, podporiť využívanie AI, mapovanie a automatizácia interných procesov.

Trvanie: 6 mesiacov (od designu až po záverečné projekty)

Náklady: externé náklady (agentúra) + interné náklady (lektori a čas zamestnancov)

ZÁMER

O čom je tento projekt a prečo ste sa rozhodli ho realizovať?

S nástupom AI a automatizácie sme v skupine ZSE chceli už od počiatku tieto technológie implementovať do každodennej reality – bezpečne, vedome a s maximálnym využitím všetkých možností a benefitov, ktoré ponúkajú. Tento projekt vznikol s cieľom sprostredkovať tieto témy všetkým zamestnancom skupiny, bez ohľadu na to, či pracujú na IT, v obchode, administratíve či v call centre. Vo všetkých oblastiach existujú procesy, ktoré sa dajú zefektívniť, vedia prácu zjednodušiť a zároveň využiť potenciál našich tam, kde AI (zatiaľ) ešte nemá presah.

Odkiaľ prišiel prvotný impulz a kto je jeho interným vlastníkom? 

Úplne prvotný impulz a idea prišli z IT. V projekte je spolupráca medzi divíziami nevyhnutná, a preto core výkonný a zároveň podporný tím ľudí tvorila IT a HR, a teda dokonalé spojenie odborného know-how a organizačnej podpory. HR sa postaralo o metodológiu výberu zamestnancov, plánovanie ich tréningových dní a podpory. IT zabezpečilo odborný dohľad, výber tém a sprevádzanie projektami. Samotní lektori boli externí odborníci, hlboko ponorení do svojich tém, ktorí prinášali najnovšie dostupné informácie.

STRATÉGIA

Ako ste si zabezpečili „buy-in“ kľúčových ľudí a manažmentu? 

V našej skupine sú strategické vzdelávacie a rozvojové programy bežnou súčasťou kultúry, takže DigiUni nebola pre ľudí úplnou novinkou. Digitalizácia je zároveň jednou z hlavných strategických priorít firmy, a keďže bol projekt v úplnom súlade s očakávaniami vedenia spoločnosti, nebolo ťažké získať si jeho podporu a tiež podporu odborných lídrov.  Podpora bola aj logická, pretože na konci dňa ide o zefektívnenie a zjednodušenie práce, a to chce každý.

Aké boli hlavné ciele projektu?

Cieľom programu bola automatizácia a digitalizácia procesov, sprístupnenie nástrojov, ktoré uľahčujú a urýchľujú prácu zamestnancov. Okrem 40 ambasádorov a ambasádoriek program priniesol 20 výborných návrhov projektov na zlešenie každodennej práce v organizácii. 

Čo všetko obnášala prípravná fáza?

V prvom rade je kľúčové dôkladne si načasovať jednotlivé kroky. Samotné vzdelávanie nám trvalo 2,5 mesiaca, pričom sme aplikovali princíp 2-dňových workshopov každý druhý týždeň. Na tvorbu a prípravu projektov sme účastníkom vyhradili ďalšie dva týždne, takže samotná realizácia trvá približne 3 mesiace. Pri plánovaní je potrebné zohľadniť aj prestávky – napríklad počas letných dovoleniek, čo je dôležitý aspekt každého dlhodobého harmonogramu.

Čo tomu celému predchádza:

1. definovanie cieľa a očakávaných výstupov,
2. určenie kompetencií a rolí v projekte, 
3. výber tematických oblastí a určenie cieľov projektu zadávateľom (v našom prípade IT),
4. výberové konanie pre dodávateľa vzdelávania, 
5. rozplánovanie jednotlivých tréningových dní a zabezpečenie priestorov a organizáciu školení,
6. definovanie cieľovej skupiny a hodnotiacich kritérií účastníkov a podmienok výberu,
7. komunikácia projektu zamestnancom  (článok na intranete, príspevok na internej sociálnej sieti a priamy e-mail na všetkých),
8. vyhodnotenie prihlášok a vyrozumenia uchádzačom,
9. zabezpečenie prístupov a licencií, ktoré  sú nevyhnutné pre hladký priebeh.

V tomto konkrétnom prípade sme teda úplne prvé kroky začali realizovať v decembri, aby sme v polovici marca mohli oficiálne zahájiť vzdelávanie.

Projekt dáva zamestnancom signál, že firma im dôveruje, investuje do nich a berie ich ako partnerov pri zmenách.

REALIZÁCIA

1. FÁZA: Kick-off

Na začiatku je dôležité, aby sa účastníci a účastníčky navzájom dobre spoznali. Budú totiž pracovať v dvojiciach na návrhoch projektov, potrebujú zistiť nielen činnosti a kompetencie tej druhej strany ale aj to, či si sadnú ľudsky a budú vedieť efektívne spolupracovať. Zároveň chceme, aby program prirodzene podporoval vznik komunity ľudí s podobnými záujmami, čím nepriamo posilňujeme aj firemnú inklúziu.

Prvé stretnutie slúži aj na jasnú komunikáciu cieľov, obsahu programu, očakávaní a časovej náročnosti. Tieto informácie sme účastníkom poskytli už počas prihlasovania a v kampaniach, aby nikto nebol prekvapený, koľko času a energie bude potrebné investovať. Súčasťou kick-offu bol aj priestor na otázky, diskusiu a naladenie sa na program – tak, aby bol všetci od začiatku “na jednej lodi”.

2. FÁZA: Priebeh 

Úspech programu závisel od aktívnej spolupráce ako HR oddelenia, tak aj IT. IT oddelenie, ako odborný garant, dohliadalo na plnenie vzdelávacích cieľov a keď bolo niečo potrebné, alebo sa proces uberal iným smerom, vždy včas zasiahlo a dohodlo s dodávateľom ďalší postup. Rola HR tímu samozrejme zahŕňala organizáciu školení, pričom naozaj dôležitým aspektom je mať prítomného človeka, na ktorého sa môžu účastníci/čky obracať, ak napríklad sú preťažení a nestíhajú, alebo keď už strácajú motiváciu. 

Treba si vždy pamätať, že účastníci sú stále zamestnanci a zamestnankyne s plnou pracovnou agendou, a DigiUni je len dobrovoľná aktivita navyše. Hľadali sme preto cesty ako ich podporiť, alokovať na úlohy dostatok času, pretože z týchto aktivít neprofitujú len oni. Je to aj firma, ktorá získava know-how a zároveň rozvíja odborníkov so strategickými zručnosťami, čím priamo zvyšuje svoju konkurencieschopnosť.

3. FÁZA: Finále

Záver programu tvorila prezentácia projektových návrhov a slávnostné ukončenie, kam sú pozvaní nadriadení, vedenie spoločnosti a všetci, ktorí sa na programe podieľali. V časoch, keď je práca mnohých často abstraktná a bez hmatateľného výsledku, považujeme za dôležité venovať čas oslave úspechov a uznaniu snahy každého účastníka. Každý absolvent dostáva diplom a drobný darček, a navyše oceňujeme najlepšie projekty podľa dopadu a kvality – ako malé prekvapenie na konci programu. Kľúčom úspechu tu bol presne naplánovaný harmonogram a scenár, nakoľko aj drobné detaily, ako striktný časový rámec pre rečníkov, zabezpečujú hladký priebeh a podporujú bezchybný priebeh celej udalosti.

Spätná väzba nám ukázala, že pre väčšinu účastníkov bola najnáročnejšia práve verejná prezentácia svojich projektov. Preto sme do ďalšieho ročníka zaradili celodenný blok prezentačných zručností, aby účastníci dokázali svoje projekty odprezentovať zrozumiteľne, sebavedomo a bez stresu.

HODNOTENIE ÚSPEŠNOSTI 

Ako dnes hodnotíte úspešnosť projektu? 

Program považujeme za úspešný najmä vďaka tomu, že návrhy projektov nezostali zabudnuté v šuflíku, ale vedenie IT ich aktívne, v spolupráci s účastníkmi, prenáša do reality. Samozrejme, išlo o pilotný projekt preto sme v procese museli vychytať niekoľko múch, aby bol ďalší ročník ešte lepší. Do budúcnosti plánujeme okrem iného posilniť teambuildingový aspekt, zahrnúť tréning prezentačných zručností a zrealizovať PowerApps day, ktorý bol opakovanou odbornou požiadavkou účastníkov.

Bol projekt naplánovaný realisticky?

Myslím sa, že očakávania, plánovanie a realita boli v pomerne vysokom súlade. Podobné rozvojové projekty realizujeme už roky, takže sme vedeli, čo očakávať. Vďaka skúsenostiam sa v budúcnosti chceme viac sústrediť na individuálne konzultácie projektov, ktoré budú k dispozícii všetkým účastníkom, aby získali ešte väčšiu podporu pri implementácii svojich návrhov.

Ktorá fáza bola najnáročnejšia a prečo? 

Z pohľadu účastníkov bola náročná najmä tvorba projektov a verejné prezentácie. Z nášho pohľadu ako organizátorov to bola dôkladná príprava, pretože keď je všetko dobre pripravené, priebeh programu plynie hladko. S ničím neočakávaným sme sa našťastie nestretli.

Aká je spätná väzba z vnútra firmy? 

Spätná väzba na projekt je väčšinou veľmi pozitívna. Účastníci oceňujú nové vedomosti a praktické zručnosti, ktoré plánujú využívať vo svojej práci. Niekoľko návrhov na zlepšenia sme zapracovali do ďalšieho ročníka. Najviac nás však teší, že absolventi sa nám vďaka dobrej skúsenosti hlásia aj na ďalšie programy a stávajú sa ambasádormi inovácií – čo napĺňa jednu z hodnôt našej spoločnosti. Na jednej strane prináša projekt merateľné úspory, na druhej strane vychováva motivovaných a schopných odborníkov, ktorí budú posúvať celú organizáciu vpred.

PRAKTICKÉ ODPORÚČANIA

Aké praktické odporúčania by ste dali spoločnostiam, ktoré zvažujú podobný projekt? 

Ak to možnosti firmy umožňujú, prvé a najdôležitejšie odporúčanie je do projektu ísť. Počiatočná investícia sa môže zdať vysoká, no návratnosť (ROI) a absolventi, ktorí sa stávajú inovátormi a inovátorkami, ju mnohonásobne prevyšujú. Ľudia majú prirodzený záujem vzdelávať sa, rozvíjať sa, napredovať a zároveň pomáhať firme fungovať efektívnejšie. A práve takéto programy ich prepájajú, vytvárajú nové vzťahy a budujú komunitu – bezpečné prostredie, pocit spolupatričnosti a ochotu spolupracovať.

Treba tiež počítať s tým, že sa nájde niekto, kto nebude úplne spokojný s priebehom programu, a to je úplne normálne. Dôležité je vypočuť si návrhy a spätnú väzbu a zapracovať ich do ďalšieho ročníka, pretože práve spätná väzba je jednou z najefektívnejších ciest rozvoja.

Čo sa vám pri realizácii neosvedčilo, resp. by ste to dnes urobili inak? 

Pri rozvoji hard-skills netreba zabúdať na soft-skills – v našom prípade networking, budovanie vzťahov a prezentačné zručnosti. A opäť len zopakujem, zameranie na dôkladnú prípravu obohatenú o spätnú väzbu absolventov projektu výrazne zvýši šance na úspech každého ďalšieho ročníka.

Na záver: Prečo si myslíte, že sa do takéhoto projektu oplatí spoločnostiam určite ísť?

Myslím si, že do takéhoto projektu sa oplatí ísť preto, lebo prepája to najdôležitejšie, čo dnes firmy majú – ľudí, technológie a zmysel. AI a automatizácia nie sú cieľom samy o sebe, ale nástrojom, ako ľuďom uľahčiť prácu a dať im priestor robiť to, v čom sú najlepší, a zároveň tak pripraviť firmu na budúcnosť. 

Projekt dáva zamestnancom signál, že firma im dôveruje, investuje do nich a berie ich ako partnerov pri zmenách, nie len ako pasívnych prijímateľov rozhodnutí. Okrem merateľných úspor a vyššej efektivity vzniká niečo ťažko merateľné, no nesmierne hodnotné – komunita, zvedavosť, chuť zlepšovať veci a odvaha skúšať nové prístupy. A práve toto je podľa nás základ dlhodobo úspešnej a konkurencieschopnej firmy.

The post [Case Study] Digitálna Univerzita: AI, Automatizácia a Ambasádori appeared first on HRLIVE.

Už v prvých desaťročiach patrila rafinéria Apollo medzi technologických lídrov svojej doby. Vyrábala petrolej, benzíny či parafín, dokonca aj umelý ľad, a postupne budovala jednu z prvých sietí čerpacích staníc v regióne. 

Počas bombardovania rafinérie Apollo v júni 1944 bolo zničených približne 80 % rafinérie. Pre mnohých to bol koniec jednej éry. Pre ľudí, ktorí tu pracovali, to však bol moment, keď sa ukázala sila komunity a profesijnej hrdosti. Oheň priemyslu práve vďaka nim nezhasol. Presunul sa o niekoľko kilometrov ďalej, na okraj hlavného mesta do Vlčieho hrdla, kde postupne vyrástol dnešný Slovnaft.

Rafinéria ako komunita

V medzivojnovom období pracovalo v Apolke približne 3 000 ľudí. Nebola to len továreň – bola to komunita, ktorá pomáhala formovať priemyselný charakter Bratislavy.

Po vzniku Slovnaftu v 50. rokoch minulého storočia sa začala nová kapitola. Spolu s rastom podniku rástol aj počet ľudí. V čase najväčšieho rozvoja tu pracovalo približne 10 000 zamestnancov. Z periférie mesta sa postupne stalo niečo, čo zamestnanci často opisovali ako malé mesto v meste. Miesto, kde sa stretávali generácie odborníkov, kde sa odovzdávalo know-how a kde práca nebola len zamestnaním, ale aj identitou.

Dnes je Slovnaft moderným rafinérsko-petrochemickým komplexom, ktorý spracuje približne 5,5 až 6 miliónov ton ropy ročne a patrí medzi najväčších priemyselných zamestnávateľov na Slovensku. Pracuje tu približne 3 300 ľudí, odborníkov, ktorí denne vytvárajú riešenia pre moderný priemysel.

„Aj preto sme hrdí na to, že v Slovnafte dnes pracuje tretia, niekedy dokonca štvrtá generácia jednej rodiny“.

Rodinný zamestnávateľ

Niektoré firmy budujú employer brand marketingovými kampaňami. V Slovnafte vzniká často oveľa prirodzenejšie – doma.

Mnohí zamestnanci spomínajú, že ich prvý kontakt s rafinériou nebol pracovný pohovor, ale príbehy rodičov či starých rodičov. Príbehy o nočných zmenách, technologických výzvach, ale aj o pocite hrdosti, ktorý prichádza s prácou pre podnik jediný svojho druhu v krajine, v strategickom podniku. Aj preto sme hrdí na to, že v Slovnafte dnes pracuje tretia, niekedy dokonca štvrtá generácia jednej rodiny.

Takáto kontinuita prináša niečo, čo sa nedá kúpiť ani narýchlo vybudovať. Vytvára hlbokú lojalitu k firme, stabilitu tímov a prirodzený prenos know-how medzi generáciami. Zamestnanci, ktorí prichádzajú do rafinérie ako mladí technici či operátori, sa postupne stávajú nositeľmi skúseností, ktoré sa nedajú naučiť z učebníc, ale len rokmi práce v prevádzke. 

Práve v priemysle, kde sa odborné zručnosti budujú dlhodobo a kde každá generácia nadväzuje na skúsenosti tej predchádzajúcej, má takáto profesijná kontinuita mimoriadnu hodnotu.

Priemyselná pamäť 

Riadiť ľudí v rafinérskom komplexe má svoje špecifiká, ktoré sú v mnohých ohľadoch jedinečné. Bezpečnosť tu nie je len súbor pravidiel či interných smerníc. Je súčasťou firemnej identity. Každý proces, každé rozhodnutie aj každá technologická zmena vychádza z princípu, že ochrana zdravia a života zamestnancov je absolútnou prioritou.

Rovnako charakteristická je aj nepretržitá prevádzka. Rafinéria funguje dvadsaťštyri hodín denne, sedem dní v týždni, čo prirodzene formuje pracovný rytmus aj život zamestnancov. Práve preto tu zohráva veľkú úlohu stabilita tímov a vzájomná dôvera medzi kolegami.

Mnohé profesie v rafinérskom priemysle sú navyše natoľko špecializované, že ich nemožno jednoducho nájsť na trhu práce. Odbornosť sa preto buduje priamo vo firme prostredníctvom odborných školení v centre Slovnaft Training, praxe a najmä odovzdávaním skúseností medzi kolegami z generácie na generáciu.

Dnešný Slovnaft stojí na hodnotách, ktoré sa formovali počas viac než jedného storočia. Bezpečnosť zostáva základom každodennej práce, rovnako ako dôraz na odbornosť a profesionálny rozvoj ľudí. Investície do technológií idú ruka v ruke s investíciami do zamestnancov, ktorí tieto technológie obsluhujú a rozvíjajú.

Príbeh, ktorý pokračuje

História Slovnaftu je síce históriou priemyslu, no ešte viac je históriou ľudí. Ľudí, ktorí počas šiestich generácií udržiavali rafinérsky priemysel v chode, rozvíjali svoje remeslo a odovzdávali skúsenosti tým, ktorí prichádzali po nich.

Aj dnes je to práve kombinácia odbornosti, hrdosti na profesiu a ľudskej kontinuity, ktorá tvorí skutočnú silu tejto firmy. A práve vďaka nej môže príbeh, ktorý sa začal pred viac než 130 rokmi v rafinérii Apollo, pokračovať aj pre ďalšie generácie.

The post Slovnaft: 130 rokov a 6 generácií priemyslu appeared first on HRLIVE.

Najväčšia ilúzia je, že v HR to nie je o číslach a preto ideálny typ je tzv. „social work” orientovaný človek, lebo veď je to vlastne práca o ľuďoch, vzťahoch a podieľaní sa informáciách.    

Ten správny HR / People & Culture Lead však z uvedeného „nenamieša“ funkčný mix toho, čo firma v danom čase, na konkrétnom trhu a v kontexte svojej stratégie skutočne potrebuje. HR musí chápať, ako jednotlivé časti firmy vstupujú do tvorby finálnej marže a ziskovosti – a ako do seba navzájom zapadajú. Ak má firma viacero biznis línií, resp. typov obchodu, každá z nich nesie inú úroveň ziskovosti. HR Lead by preto mal vedieť identifikovať kľúčové body v jednotlivých „pipeline-och” a rozumieť tomu, čo ich ovplyvňuje, pretože to už je o end-to-end procese, nie len o predaji. 

Rola HR býva často nepochopená, až podceňovaná. Čím to je a o čo v takom prípade firma prichádza?

Ono to je tak: buď ste facts-based HR Lead a máte tie veci, o ktorých hovorím v otázke vyššie, reálne odžité a overené praxou – alebo ste PR HR Lead, ktorý tlačí najmä na to, ako firma vyzerá navonok a chcete byť vnímaní ako ten „najatraktívnejší“ zamestnávateľ. Samozrejme, ideálne je byť kombináciou oboch. Problém nastáva, keď prevažuje tá PR rovina. Vtedy sa HR funkcia často mení na model „my sme rozhodli, ty vykonaj“.

A to je obrovská škoda. HR je totiž kľúčovou súčasťou ekosystému firmy. Má prístup k signálom a faktom naprieč všetkými úrovňami – často ešte skôr, než sa problémy naplno prejavia. Ak sa tieto vstupy nezohľadňujú pri rozhodovaní, firma prichádza o jednu z najcennejších výhod, ktorú má.

Čo sú časté a zároveň najväčšie prekážky strategického HR v praxi?        

Ak zostanem na úrovni HR lídra – najčastejšou prekážkou je jeho neschopnosť postaviť sa tvárou v tvár svojmu CEO, boardu a vedieť s nimi komunikovať tak, aby argumenty nebrali ako útok, ale pridanú hodnotu. Schopnosť vysvetliť čo sa stane, ak firma aj naďalej pôjde cestou akou išla doteraz, a je jedno či ide o biznisovú otázku, hodnotové „clashe” alebo nedostatok zdrojov. Koľkí z vás ste naposledy so svojim CEO viedli podobnú debatu a mali ten pocit, že tancujete na veľmi tenkom ľade?

Ľudia a zmena. Aké sú základné “people pravidlá” riadenia transformácie? 

Nikdy nerobte zmenu pre zmenu. Ak ju robíte, tak preto, že ste už videli, ako niečo funguje lepšie – ideálne tam, kde ste to sami nastavovali alebo sa inšpirovali. Zmena nie je „stoličkový tanec“ na svadbe, kde je vždy po jednom kole o jednu stoličku menej než ľudí, to je ilúzia. Rovnako zmenu nikdy nešite na mieru aktuálnym ľuďom a obsadeniu. Skončíte v pasci typu: „tento si zaslúži, tak mu vytvoríme miesto“. Nie je to férové a ani udržateľné. Zmena má viesť k lepšiemu. A ak sa stane, že niekto v jej dôsledku odíde, nestraťte schopnosť rozlúčiť sa slušne a s rešpektom.

Aký je váš recept na meranie skutočnej “teploty” vo firme?

Počas rokov som stretol množstvo „ukecaných“ HR ľudí, ktorí si myslia, že čím viac sa budú s ľuďmi rozprávať, vtipkovať a byť „kamarátski“, tým viac sa ich hodnota vo firme zvýši. Môj recept nie je ničím prevratný: choďte tam, kde sú vaši ľudia. Ale namiesto rozprávania sa stíšte. Počúvajte, o čom sa bavia, čo tým naozaj chcú povedať – a najmä prečo. Nie ako HR. Ale ako jeden z nich.

Kým váš CEO a jeho tím z predstavenstva nepochopia, že práve oni sú lídrami kultúrnej zmeny a nestanú sa jej ambasádormi, zostane vždy len na papieri.

Ako by sa mali firmy postaviť k otázke toxických high performerov? Hľadať kompromisy, alebo ukončiť spoluprácu? Čo hovoria vaše skúsenosti? 

Všetko vždy závisí od toho, čo je pre firmu v danom čase dôležité. Ak je v ekonomickom prepade a jej výkonnosť klesá, tak asi nie je vhodné „špiritizovať” nad tým, či je optimálny pomer cieľov a zručností 80/20, alebo 60/40. Vtedy sú priority úplne jasné, niekedy aj 90/10 v prospech výsledkov. Toxickí „high performeri“ môžu byť v kríze vašou záchranou, no obrovskou brzdou z pohľadu dlhodobého rastu. Správne načasovanie a vyváženie tohto mixu je preto kľúčové a jednou z úloh HR Leada je prinášať tieto odporúčania CEO a boardu. Nikto iný to za firmu neurobí.

Ako dosiahnuť, aby sa firemná kultúra naozaj žila, a nezostala len na papieri?

Kým váš CEO a jeho tím z predstavenstva nepochopia, že práve oni sú lídrami kultúrnej zmeny a nestanú sa jej ambasádormi, zostane vždy len na papieri. V svojej praxi som zažil situácie typu: „Napíšte nám, čo máme povedať, a my to odprezentujeme.“ Tento prístup samozrejme nefunguje. V ich myšlienkach to totiž skončí pri „urobil som, splnil som svoju úlohu – a teraz sa meňte vy ostatní“. Rovnako nefunguje ani predstava, že zmenu firemnej kultúry „potiahne” šéf HR. Ak tomu neverí a nežije to samotné vedenie, výsledok bude vždy rovnaký.

Bez ohľadu na názov oddelenia (RĽZ / HR / PM / P&C), čo je jeho hlavná úloha a najväčšia pridaná hodnota, ktorá stále je a vždy bude aktuálna?

Ak rozumiete firemnej stratégii a viete, kam firma smeruje, ako HR ste jediní, kto dokáže do tejto rovnice správne dosadiť talenty, ktoré už vo firme máte – a pripraviť ich tak, aby ju vedeli naplniť. A to musíte zvládnuť ešte predtým, než sa stratégia dostane do fázy realizácie. Práve v tom spočíva vaša skutočná pridaná hodnota. A v neposlednom rade ňou firme ušetríte značné náklady. 

Čo by mali HR profesionáli robiť už dnes, aby si zabezpečili miesto pri strategickom stole v budúcnosti?

To veľmi záleží od toho, o akom časovom horizonte budúcnosti hovoríme, pretože od neho sa odvíja, ako bude ten „strategický stôl” pri dnešnom tempe vývoja technológií vyzerať. Dnes je určite kľúčové intenzívne pracovať na stratégii upskillingu ľudí. Treba ich naučiť viac zručností a zvládanie viacerých rolí, ako to napríklad už roky funguje v automotive. Čím viac pracovísk alebo kompetencií človek ovláda, tým vyššia je jeho flexibilita a tým pádom aj hodnota. A prečo je to dôležité? Pretože pracovné prostredie aj požiadavky na výkon sa budú rýchlo meniť. 

A ak sa nechcete ocitnúť v situácii, že v jednom momente budete musieť riešiť odstupné, a zároveň rýchlo hľadať ľudí na pozície, ktoré rovnako potrebuje celý trh, je potrebné sa zamyslieť nad tým, ako túto myšlienku predať ľuďom už teraz. Je to totiž aj v ich vlastnom záujme. Ako sa hovorí: „koľko rečí vieš, toľkokrát si človekom“ a rovnako to je aj téma budúcnosti práce – koľko rolí a zručností ovládaš, toľkokrát si človekom na trhu práce.

Ktorá skúsenosť vás najviac vyformovala na typ lídra, akým ste dnes?

Úprimne? Možno práve to, že som na sebe musel „makať” celý život. Len ten, kto si niekedy vyskúšal nadnárodnú pozíciu, vie, aké to je presvedčiť ľudí, že niekto z malej východoeurópskej krajiny ich ide naučiť niečo nové. Prešiel som cez medzinárodnú prepravu, bankovníctvo, strojárstvo, automotive, stavebníctvo a dnes pôsobím v poisťovníctve. Vo všetkých odvetviach som sa vždy snažil pochopiť ich biznis modely, rozmanitosti a to, čo je kľúčové.

V začiatkoch mi to prišlo skôr ako zbytočné. Veď prečo si pekne „neposedkať” pol života v jednom odbore, načo sa „vykláňať z okna“ a riešiť niečo navyše? S odstupom času ale vnímam pridanú hodnotu svojich skúseností – pretože to, čo fungovalo v jednom odvetví, dnes viem preniesť aj do iných, kde podobným spôsobom rozmýšľa len málokto.

Čo vás na tejto práci už naozaj nebaví, hoci to neradi priznávate nahlas?

Moje prsty pri písaní nestíhajú tempu mojich myšlienok, a preto potrebujem mať okolo seba dobré duše, ktoré občas „mrknú” na moje preklepy.

Hovorí sa, že človek sa najviac naučí z vlastných chýb. Ktorú z nich dnes nazývate “skúsenosťou”, len aby menej bolela?   

Tá moja sa volala „The sky is the limit“ a stála ma dva roky života. Ukázala mi, ako funguje pravidlo 1/10 (pomer skutočných priateľov), naučila ma skutočnej pokore. Zároveň mi však dala obrovskú silu – naučila ma lepšie pracovať so svojou energiou a nájsť vnútornú silu.

Čo vás kariéra v HR naučila o ľuďoch?

Čím som starší, tým viac sa učím nesúdiť a zaujímať sa skôr o to, čo človeka priviedlo do danej situácie a aké boli podmienky z ktorých vychádzal. Namiesto rýchleho hodnotenia sa vždy snažím porozumieť tomu, prečo sa rozhodol práve tak, ako sa rozhodol.

RÝCHLE OTÁZKY x RÝCHLE ODPOVEDE

Som typ lídra, ktorý.. dáva dôveru svojim ľuďom od prvého momentu.

Na ľuďoch si najviac všímam.. ich empatiu.

Úprimne viem oceniť.. snahu ísť extra mile.

Najviac ma vie vytočiť.. lenivosť (pardón, teraz to má prívlastok pohodlnosť).

Chcel by som sa naučiť.. konečne poriadne hrať na saxe. 

Z komfortnej zóny ma vie vyviesť.. ľudská arogancia.

Najlepšia forma relaxu pre mňa je.. spoznávať nové krajiny a ľudí v nich. 

Film, ktorý si kedykoľvek rád pozriem je.. Strictly Ballroom (EN) a Nevera po Slovensky (SK).

Keby som bol v práci na 1 deň neviditeľný.. aj tak by som makal.

Budúcim HR lídrom by som odkázal.. v bizinise platí “neskúsiš – nevieš“ .

The post [HR] HOT CHAIR: Martin Čambor appeared first on HRLIVE.

A tak sa natíska pár možno nepríjemných otázok:

Nevytráca sa nám človek a človečina z našich organizácií? 

Budujeme ešte tímy, alebo už len koordinujeme úlohy a výsledky? 

Pracujeme s angažovanosťou, alebo len so spokojnosťou? 

Riadia manažéri ľudí, alebo len dashboardy?

Na tieto otázky neexistuje jednoduchá odpoveď. Existuje však dosť signálov, že niečo sa zásadne mení. Angažovanosť zamestnancov znamená viac než len to, že si človek robí svoju prácu, je to jeden z najdôležitejších ukazovateľov zdravia organizácie. V odbornej literatúre sa definuje ako emocionálne a kognitívne prepojenie jednotlivca s jeho prácou a organizáciou, ktoré sa prejavuje vyššou mierou iniciatívy, motivácie a ochoty prispievať nad rámec základných požiadaviek –  cítiť zmysel, byť súčasťou.

Umelá inteligencia vie analyzovať dáta, nevie však vytvárať dôveru.

Angažovaných je dnes len 13% zamestnancov 

A aká je realita? Podľa Gallupu je globálne angažovaných len približne 21-23% zamestnancov. V Európe dokonca len okolo 13%!  A zvyšok? Robí len to, čo musí. Bez väčšieho záujmu. Bez väzby. Tento jav poznáme aj pod pojmom quiet quitting. Nie je to o tom, že ľudia nechcú pracovať. Je to o tom, že sa emocionálne odpojili. A to má reálne dôsledky – na výkon, inovácie aj ekonomiku.

Pandémia nás naučila pracovať inak. Remote a hybridný model priniesli flexibilitu, autonómiu aj lepší work-life balance. Zároveň poklesli neformálne interakcie, spontánne nápady zo spoločných diskusií, menej „ľudských momentov“.

Tie rozhovory pri káve, náhodné stretnutia na chodbe, rýchle porady bez agendy – to všetko nebolo „neefektívne“. No boli tiež momenty, kde vznikala dôvera, nápady a pocit spolupatričnosti.

Tímy vs. skupiny spoluprcovníkov

Dnes sa snažíme mať efektívnejšie mítingy, spájame väčšie tímy, vo väčších geografických celkoch cez niekoľko krajín, technológie nám pomáhajú pracovať presnejšie s dátami. Ale sú tie tímy silnejšie a sú to naozaj tímy, alebo len skupiny spolupracovníkov?

S rastúcim dôrazom na výkon, dáta a efektivitu sa mení aj rola manažéra:

• väčší „span of control” (rozsah riadenia, pozn.red.), 
• medzinárodné, distribuované tímy, 
• tlak na výsledky, 
• menej času na ľudí. 

Často vnímam, že manažéri, ktorí kontrolujú a koordinujú pod väčším tlakom, nemajú kapacity, a niekedy ani možnosti viesť a rozvíjať svojich ľudí. Vedú organizované skupiny jednotlivcov so silným zameraním na výsledky, monitorované cez dashboardy.

A máme aj dáta, ktoré to potvrdzujú: angažovanosť manažérov podľa Gallup 2025 klesla približne na 27%. Menej angažovaný manažér znamená slabšiu podporu tímu a výsledkom je nižšia angažovanosť zamestnancov. Keďže kvalita leadershipu je jedným z kľúčových determinantov angažovanosti tímov, tento trend predstavuje významné riziko pre organizácie.

Generačná diverzita ako zásadný faktor

Na pracovisku sa dnes stretávajú 4 generácie. A ich očakávania sú zásadne odlišné.

• Gen Z a Millennials: zmysel, feedback, empatia, autenticita, well being, otvorenosť voči novým technológiám, 
• Gen X a Boomers: stabilita, dôvera, osobný kontakt, transparentnosť v procesoch.

Až okolo 70% mladších zamestnancov očakáva od lídra individuálny a empatický prístup. A tak nám vzniká paradox, že firmy tlačia na výkon, efektivitu, nové technológie, ale ( hlavne mladší ) zamestnanci očakávajú viac ľudskosti. 

Ak sa s týmto paradoxom vedome nepracuje, výsledkom môže byť nielen nižšia angažovanosť, ale odrazí sa to aj na vyššej fluktuácii a slabšom prepojení s organizáciou, a to sa už odrazí na ekonomických výsledkoch firmy.

AI ako transformačný faktor

Ďalším významným transformačným faktorom, hlavne v poslednom období, sa stáva umelá inteligencia. Odhaduje sa, že okolo 75% znalostných pracovníkov využíva AI v práci, a už asi okolo 70% firiem používa AI aj v HR, alebo v riadení ľudí. 

AI prináša mnoho výhod: rýchlosť, presnosť, efektivitu, presonalizáciu a iné. Zároveň však môže prinášať aj riziko tzv „dashboard manažmentu“, pocit sledovania, oslabenie dôvery a ďalšie nástrahy:

• Umelá inteligencia vie analyzovať dáta, nevie však vytvárať dôveru. 
• Vie odporučiť rozvoj, a pripraviť personalizovaný plán rozvoja – nevie však autenticky viesť a podporovať človeka,  vytvárať psychologické bezpečie ani poskytovať zmysluplnú spätnú väzbu v kontexte individuálnych potrieb. 
• Vie optimalizovať výkon, ale nevie dať práci jednotlivca, alebo tímu zmysel. 

Podľa mňa, čím viac používame AI, tým viac sa môže zvyšovať potreba ľudskosti, rešpektu, základných hodnôt, ktoré sú veľmi dôležité pre firemnú kultúru, a pre to, aby sa človek cítil súčasťou celku a bol ochotný pracovať aj nad rámec svojich povinností a základných úloh.

Firemná kultúra nie je o manuáloch

Firmená kultúra ako súbor hodnôt, noriem a správania, nie je o manuáloch ale o každodenných interakciách. Je o skutočnom fungovaní organizácie, a možno aj o tom, či sme v našej organizácii radi a cítime sa byť jej súčasťou.

Ak sa život organizácie presúva do online alebo hybridného prostredia, hrozí, že sa strácajú neformálne rituály, spontánne rozhovory, prirodzené väzby. A to môže priniesť menej inovácií, menej spontánnych rozhovorov, slabší pocit „patrím sem“.  Ak nechceme, aby sa z organizácií stali len efektívne, ale „odľudštené“ systémy, potrebujeme si to najprv uvedomiť, a potom zvoliť vedomý a aktívny posun. Nie v technológiách, ale v leadershipe. 

Ako biznis mentorka pracujúca s lídrami a leadership tímami v rôznych organizáciách vnímam, že mnohé z týchto otázok už nie sú len teoretické. Sú každodennou realitou. Lídri čelia tlaku na výkon, implementácii nových technológií aj zvládanie komplexnej dynamiky tímov. 

Za kľúčové považujem vedome a systematicky rozvíjať leadership – nielen v rovine nástrojov a procesov, ale predovšetkým v schopnosti viesť ľudí ako ľudí. Ide o investície, ktorých návratnosť nemusí byť okamžitá, no práve ony zabezpečujú dlhodobú udržateľnosť rozvoja. V konečnom dôsledku totiž nerozhoduje len to, ako efektívne firmy fungujú, ale aj to, akým spôsobom v nich ľudia pracujú, spolupracujú a žijú.

A možno práve preto je dnes dôležitejšie než kedykoľvek predtým položiť si tú dôležitú otázku: Nezabúdame v snahe o výkon na „človečinu“ v našich organizáciách? Ja osobne verím, že jej bude stále dosť. Výsledky sú dôležité, no rovnako dôležité je, aby nás ich dosahovanie aj napĺňalo 🙂

The post Kam sa vytráca človečina? O angažovanosti, kultúre a leadershipe appeared first on HRLIVE.

Ako sa ľadovec roztápal…

Pandémia výrazne zmenila správanie zákazníkov naprieč celým sektorom služieb – a zdravotné poisťovne neboli výnimkou. Naši zákazníci si zvykli, že mnohé veci, ktoré od nás potrebujú, dokážu vybaviť aj v pohodlí svojho domova prostredníctvom mobilnej aplikácie. Táto zmena sa samozrejme prejavila aj na našich pobočkách. Počet osobných návštev výrazne poklesol, a aj ked sa po skončení pandémie stabilizoval a ďalej neklesal, museli sme na situáciu reagovať.

Napriek nižšiemu počtu návštev nám však z prieskumov stále vychádzalo, že blízkosť pobočky je pre nich dôležitá. Dnes má poisťovňa Dôvera má 75 pobočiek po celom Slovensku, čiže takmer v každom okrese. Kvôli našim zákazníkom a v neposlednom rade aj kvôli našim kolegyniam (áno, na našich pobočkách pracujú iba dámy), sme nechceli zatvoriť ani jednu z nich.

Naši zamestnanci dávajú do svojej práce srdce a mnohí z nich sú súčasťou firmy už celé desaťročia. Hľadali sme preto riešenie, ktoré bude nielen racionálne, ale aj ľudské. Skrátka také, ktoré zohľadní zmenu správania zákazníkov a zároveň nenechá našich ľudí bez podpory.

… a my sme sa naučili plávať.

Myšlienka skrátiť otváracie hodiny pobočiek bola v podstate veľmi jednoduchá, a vznikla celkom spontánne. Vedeli sme však, že takáto zmena si vyžaduje dôkladnú prípravu a premyslenie všetkých jej dopadov. Veľkou výhodou bolo, že projekt už od začiatku podporoval aj člen top manažmentu zodpovedný za Úsek služieb poistencom, Branislav Jendroľ. Braňo mal odvahu aj odhodlanie, ktoré dokázal preniesť na celý tím.

Aby zmena fungovala, potrebovali sme pokryť niekoľko kľúčových oblastí:

1. Spokojnosť klientov. Bolo dôležité zabezpečiť, aby klienti mali k dispozícii aj iné spôsoby vybavenia svojich požiadaviek. Okrem podpory cez mobilnú aplikáciu a elektronickú pobočku sme preto posilnili aj naše call centrum.

2. Vyťaženosť našich kolegýň. Chceli sme, aby boli pobočky vyťažené čo najrovnomernejšie. Náš dátový tím, ktorý bol do projektu zapojený od samého začiatku, pripravil model obsadenia pobočiek tak, aby počet návštev na jednu pracovníčku bol približne vyrovnaný. V praxi to znamenalo, že niektoré pobočky sme personálne zredukovali a iné naopak posilnili.

4. Flexibilita. Vytvorili sme novú pozíciu mobilnej klientskej poradkyne, ktorá nám dnes umožňuje flexibilne reagovať na výpadky alebo zvýšenú záťaž na jednotlivých pobočkách.
5. Odmeňovanie. Hľadali sme riešenie, ktoré bude férové pre naše kolegyne aj pre firmu. Navrhli sme preto novú schému odmeňovania: mzda sa znížila o 10 % pri znížení pracovného úväzku o 20 %. Zároveň sa v danom roku kolegýň nedotkla pravidelná úprava miezd. Snažili sme sa im  tiež vytvoriť podmienky, aby mohli nižšiu fixnú mzdu kompenzovať vyššou variabilnou odmenou, napríklad za získavanie nových klientov.

Štvordňový pracovný týždeň pre nás nebol experimentom, ale reakciou na meniaci sa svet.

Otvorenosť bola kľúčom k úspechu

Čísla vyzerali presvedčivo, vyťaženosť zamestnancov aj počty návštev klientov sedeli a úspory nákladov boli adekvátne. Za touto zmenou však nestáli len tabuľky a modely, ale najmä reálni ľudia. Tí, s ktorými sa stretávame na športových hrách, riešime každodenné výzvy a hlavne vďaka ktorým je dnes Dôvera tam, kde je.

Už od začiatku sme preto venovali množstvo energie dôkladnej príprave a komunikácii. Tím regionálnych riaditeľov sa najskôr zladil na komunikačnom posolstve – prečo je zmena potrebná, ako bude fungovať v praxi, ktoré aktivity sa už nebudú na pobočkách robiť a ako bude nastavené odmeňovanie. Následne si regionálni riaditelia sadli individuálne s každou kolegyňou, aby spolu prešli otázky, obavy či pochybnosti. Moje HR kolegyne odviedli pri príprave a podpore regionálneho manažmentu skvelú prácu. Zároveň boli oporou aj pre kolegyne na pobočkách pri riešení praktických vecí – od dochádzky až po prenos dovolenky.

​​Neboli to jednoduché rozhovory. Predsa len, išlo o veľkú zmenu a najmä zníženie príjmu prirodzene vyvoláva obavy zo straty stability. S riaditeľmi sme preto hľadali spôsob, ako v týchto diskusiách pomôcť ľuďom sústrediť sa na to, čo môžu ovplyvniť – napríklad na možnosť zvýšiť si príjem prostredníctvom lepších predajných výsledkov.

Nastavili aj systém zbierania spätnej väzby, aby sme dokázali rýchlo reagovať, ak by sa objavili zásadnejšie problémy. Posledný prieskum, po približne roku a pol fungovania v 4-dennej prevádzke, nám ukázal spokojnosť na úrovni 3,92 zo 4 bodov.

A spätná väzba z regiónov? Kolegyne si nevedia vynachváliť trojdňový víkend. Majú viac času na seba, na rodinu a na svoje koníčky. Spomínajú aj väčšiu psychickú pohodu – práca s ľuďmi je predsa len vyčerpávajúca. A samozrejme, poteší aj možnosť vybaviť si úrady, kozmetiku či kaderníčku bez toho, aby si museli brať deň dovolenky. A to je, ako sa hovorí, na nezaplatenie. 

Urobili by sme dnes niečo inak?

Určite áno a z tohto projektu odnášame aj viaceré poučenia do budúcna. Napríklad:

• Pri klientských pracovníčkach sme zrušili nestránkové hodiny, počas ktorých mali priestor vybaviť administratívne činnosti. Tie boli dôležité najmä pre menšie pobočky, kde často pracuje len jedna kolegyňa. Tento krok sme mohli viac diskutovať priamo s nimi a zapojiť ich do nastavovania zmeny.
• Štvordňový pracovný týždeň sa dotkol aj našich regionálnych obchodníkov. Až prax nám ukázala, že okolitý svet (ich partneri a klienti) funguje stále v päťdňovom režime a často očakáva reakciu aj v piatok. Preto dnes hľadáme spôsob, ako obchodníkom poskytnúť väčšiu podporu, aby štvordňový pracovný týždeň neexistoval len na papieri, ale fungoval aj v realite.

Aj toto je pre nás dôležité kritérium pri úvahách, či tento model rozšíriť aj do ďalších častí firmy. Aktuálne to neplánujeme. Aby takýto model fungoval, musia sa najprv upraviť procesy tak, aby tím skutočne nemusel pracovať piaty deň. Inými slovami, aby ich prácu v ten deň nepotrebovalo iné oddelenie ani zákazník, a ich požiadavky vedeli počkať do nasledujúceho pracovného dňa.

Čo nám dnes hovoria dáta

Na začiatku sme si stanovili dva hlavné ciele (popri optimalizácii nákladov): 

1. udržať spokojnosť našich klientov,
2. udržať spokojnosť našich zamestnancov.

Spokojnosť klientov meriame prostredníctvom NPS (Net Promoter Score) a zatvorenie pobočiek v piatok ju nijako negatívne neovplyvnilo. Stabilne si držíme požadovanú úroveň. Spokojnosť zamestnancov, ktorú meriame v každoročnom prieskume, sa dokonca zvýšila o 5 %. Dáta nám teda ukazujú, že štvordňový pracovný týždeň bol krok tým správnym smerom.

Ak zvažujete, že by štvordňový týždeň mohol byť riešením aj pre vašu firmu, tu sú moje tri hlavné odporúčania:

1. Rozhodujte sa na základe dát – ale aj srdca. Položte si otázku, prečo zmenu robíte a ako sa prejaví vo vašich číslach. A zároveň premýšľajte nad tým, ako sa dotkne vašich ľudí. Pretože ľudia nie sú len čísla.
2. Zmenu zbytočne nenaťahujte. Ak sa už rozhodnete, choďte do toho a realizujte ju v čo najkratšom čase. Dlhé čakanie a nejasnosť vytvárajú neistotu. Nám príprava celej zmeny trvala približne jeden mesiac.
3. Komunikujte otvorene a transparentne. Povedzte ľuďom, ako sa ich zmena dotkne, a ideálne ich zapojte aj do jej prípravy.

Štvordňový pracovný týždeň pre nás nebol experimentom, ale reakciou na meniaci sa svet. Svet, v ktorom sa mení správanie zákazníkov aj očakávania našich ľudí. Hľadali sme riešenie, ktoré bude dávať zmysel biznisovo, ale aj ľudsky. Nebola to jednoduchá cesta. Vyžadovala si odvahu, veľa dát, otvorené rozhovory a dôveru v to, že naši ľudia dokážu pracovať efektívne aj inak, než sme boli roky zvyknutí. Dnes vieme, že sa to oplatilo. Spokojnosť klientov zostala stabilná, spokojnosť zamestnancov dokonca vzrástla a naše kolegyne získali niečo veľmi cenné – viac času na život mimo práce. Možno práve to je najväčšia hodnota celej zmeny, nie samotný štvordňový týždeň, ale odvaha premýšľať o práci inak.

The post 4-dňový pracovný týždeň v retaili: Menej hodín a vyššia spokojnosť appeared first on HRLIVE.

Ako Head of People v rýchlo rastúcich firmách, som si viackrát prešiel tým istým: dobrý úmysel, veľa práce, slabá adopcia. Zlom nastal vtedy, keď som sa začal na HR pozerať ako na produktový tím.

Prečo HR vyrába „funkcionality“, ktoré nikto nechce

HR profesionáli sú zvyknutí byť proaktívni. A to je skvelé. Až kým proaktivita nezačne pripomínať tvorbu aktivít pre aktivity. Máme v hlave checklist. Správna firma predsa musí mať kompetenčný model, 9-box, performance cyklus, talent review, engagement survey…

A odškrtávame, aby sme boli sami so sebou spokojní. 

Často sa porovnávame s druhými. Vidíme, že „všetci to majú“, a tak to chceme aj my. Lenže to, čo funguje vo firme s 5,000 ľuďmi, nemusí dávať zmysel v rodinnej firme s 50 ľuďmi. Mnohokrát si zamieňame aktivitu za výsledok. Zdá sa nám ľahšie dodať riešenie, než stráviť kopec času otázkou, čo ten problém vlastne je. A na záver predpisujeme riešenie skôr, než diagnostikujeme. Namiesto „čo je naozaj problém?“ ideme rovno na „aké riešenie zavedieme“. Výsledok? Biznis nespolupracuje. Lídri to obchádzajú. Zamestnanci nechápu, načo to je. A HR sa cíti nedocenené. 

Paradoxne, presne tú istú chybu robia aj produktové tímy. V produktovom svete je dlhodobo známy vzorec: veľa zlyhaní vzniká preto, že sa postaví niečo, čo trh nepotrebuje. Aj najčastejšie dôvody zlyhania startupov uvádzajú „chýbajúcu potrebu trhu“. V HR je „trh“ vaša firma. A „používatelia“ sú zamestnanci, lídri, manažéri, kandidáti. Ak ich potreby nepoznáte, riskujete krásny, no nepoužívaný produkt.

Mnohokrát si zamieňame aktivitu za výsledok.

Produktové myslenie v HR: od „dodania“ k „objavovaniu“

Keď produktový tím robí svoju prácu dobre, väčšinu času netrávi tým, že len „dodáva“ nové funkcionality. Veľa energie ide do toho, aby vôbec pochopil, čo je skutočný problém. Aby si overil hypotézu, spravil prototyp, spustil pilot a až potom riešenie škáloval. Dáva to zmysel –prototypy existujú práve preto, aby sme sa čo najskôr a čo najlacnejšie dozvedeli, či má navrhované riešenie hodnotu, či je použiteľné, realizovateľné a či bude fungovať v reálnych podmienkach.

A presne toto je podľa mňa smer, ktorým by sa malo uberať aj HR. HR ako produktový tím znamená, že sa prestaneme pýtať „aký proces by sme mali zaviesť?“ a začneme sa pýtať „aký problém teraz najviac brzdí výkon, spoluprácu alebo udržanie ľudí v našej firme — a ako ho vieme čo najjednoduchšie vyriešiť?“ Nie „čo vieme priniesť“, ale „čo ľudia naozaj potrebujú“ a „čo dnes firmu najviac bolí“.

HR discovery: výskum medzi používateľmi

Znie to možno veľkolepo, ale v praxi to vôbec nemusí byť „vedecké“. Discovery postup v HR môže vyzerať úplne jednoducho — len to chce disciplínu a úprimnú zvedavosť. Najprv sa snažíte nazbierať signály. Časť z nich sú čísla: fluktuácia, dôvody odchodov, čas, kým sa noví ľudia stanú produktívni, interná mobilita, absencie, výsledky engagementu, prípadne výkonové dáta, ak s nimi pracujete. Lenže dáta samy o sebe zriedka vysvetlia „prečo“. A práve preto prichádzajú na rad rozhovory.

Keď si dáte napríklad 10 až 15 krátkych rozhovorov naprieč tímami — s lídrami aj so

zamestnancami — zrazu začnete vidieť vzorce. Zistíte, kde ľudia „trpia“ v procesoch, čo obchádzajú, kde vznikajú konflikty alebo tiché frustrácie. A hlavne: uvidíte, ako si to riešia dnes, keď HR riešenie neexistuje. To je extrémne dôležitý moment, lebo odhaľuje realitu.

Až potom dáva zmysel formulovať problém — zatiaľ nie riešenie. Mne sa osvedčilo pomenovať to veľmi jednoducho, napríklad: „Zamestnanci v tíme X majú problém Y, čo spôsobuje Z. Dnes to riešia takto.“ Je to prekvapivo silné, lebo to drží pozornosť na príčine a dopade, nie na našich HR nápadoch.

Keď už viete, čo riešite, môžete prísť s hypotézou: „Ak urobíme A, malo by sa zlepšiť B, merané cez C.“ A to „merané cez C“ je podstatné. Bez merania je to totiž len ďalšia aktivita pre aktivitu — a presne tam sa ako HR často zvykneme zaseknúť.

Potom prichádza prototyp, alebo HR MVP. V startupoch sa MVP chápe ako základná verzia produktu, ktorá prináša úžitok. Niečo malé, čo má zmysel, je rýchle a lacné, ale zároveň už prináša reálny úžitok. V HR to môže byť pilot pre jeden-dva tímy, jednoduchá šablóna namiesto komplexného procesu, krátke školenie pre úzku skupinu, alebo napríklad návod a checklist namiesto novej politiky. A keď to pustíte do sveta, sledujte, čo ľudia reálne použili, čo obchádzali, kde to prinieslo výsledok a čo bolo zbytočné. Až vtedy má zmysel škálovať.

Prototypovanie a piloty: nepotrebujeme ohýbať celú firmu

Jedna z najoslobodzujúcejších myšlienok, ktorú som si odniesol z produktového sveta: nie každá dobrá vec potrebuje byť hneď pre všetkých. Ak niečo prináša hodnotu trom tímom, neznamená to, že to musíte „pretlačiť“ do celej organizácie. Vo svete produktov je úplne normálne, že existujú funkcionality pre konkrétny segment používateľov. Niektoré veci využívajú power users, niektoré iba špecifická skupina, niektoré sa týkajú len jednej fázy života zamestnanca. Tak prečo by HR malo fungovať inak? 

V praxi to často znamená, že začnete prirodzene segmentovať používateľov HR „produktov“. Iné potreby majú noví manažéri, iné senior lídri, iné samostatní experti, iné high performers, iné tímy v remote režime. Keď toto prijmete, zrazu si dovolíte robiť riešenia „opt-in“. Teda: „Toto je dostupné pre tímy, ktoré riešia X.“ A keď vidíte adopciu aj dopad, až potom to rozšírite. Produktové tímy používajú prototypy práve preto, aby sa vyhli nákladnému budovaniu niečoho, čo ľudia nechcú alebo nepotrebujú. 

V HR je totiž „náklad“ neúspechu často reputačný. Keď ľudia zažijú tri iniciatívy, ktoré im nepriniesli hodnotu, tú štvrtú už ani neotvoria. A vtedy už nebojujete len o nový proces, ale o dôveru.

HR portfólio a prioritizácia

Ak má HR fungovať ako produktový tím, potrebuje aj podobnú disciplínu. A jedna z najväčších zmien je, že si začnete vytvárať portfólio problémov, nie portfólio aktivít. Rozdiel je obrovský. „Zaviesť mentoring“ je aktivita. „Noví lídri sú po povýšení tri mesiace stratení, čo znižuje výkon tímu a zvyšuje odchody“ je problém. A s problémom sa už dá pracovať — dá sa merať, dá sa testovať, dá sa rozkúskovať, dá sa prioritizovať.

Prioritizácia je ďalšia vec, kde sa ako HR vieme zlepšiť. Prioritizácia podľa dopadu na biznis. Počas rýchleho rastu môže byť najväčší problém onboarding a čas, kým sa noví ľudia stanú produktívni. Počas krízy to môže byť stabilita a udržanie kľúčových ľudí. V inom období zas riadenie výkonu. Produktové tímy riešia to, čo páli teraz — nie to, čo „by sa malo“. V HR by sme mali postupovať podobne.

Byť blízko biznisu

Ak chcete, aby HR sedelo pri stole, kde sa robia najdôležitejšie rozhodnutia, nestačí „mať HR názor“. Treba prinášať riešenia na problémy, ktoré top manažment skutočne rieši. Je potrebné, aby sme aj my ako HRisti rozumeli obchodným cieľom a vedeli ako s nimi vieme pomôcť. Až potom budeme vedieť prichádzať s riešeniami, ktoré budú prospešné pre firmu. Dôvera sa buduje výsledkom. A výsledok nie je „spustený proces“. Výsledok je dopad: rýchlejšie začlenenie nových ľudí, nižší počet odchodov, vyšší výkon tímov, lepšia spolupráca a menej konfliktov. Keď HR začne pravidelne prinášať takéto výsledky, získa nielen dôveru, ale aj prirodzenú pozíciu pri strategických rozhodnutiach.

Čo si odniesť (a ako začať hneď zajtra)

Ak by som mal celú myšlienku zhrnúť, povedal by som: úlohou HR nie je vyrábať procesy.

Úlohou HR je riešiť problémy firmy — spôsobom, ktorý ľudia reálne používajú. Keď začneme fungovať ako produktový tím, zmení sa náš spôsob uvažovania. Budeme robiť menej „HR aktivít“, no viac merateľného dopadu. Budeme mať viac spolupráce s biznisom a menej presviedčania. A postupne získame viac dôvery a viac miesta pri rozhodovacom stole. 

Ak chcete začať hneď, mám pre vás jednoduchý experiment. Vyberte si jednu iniciatívu, ktorú práve plánujete (alebo už rozbiehate). Napíšte problém jednou vetou — bez riešenia. Potom urobte päť krátkych rozhovorov s „používateľmi“ (zamestnanci/lídri) a zistíte, ako to riešia dnes. Následne navrhnite najjednoduchší prototyp a otestujte ho na jednom tíme skôr, než to „zavediete pre všetkých“. 

Ak to nebude fungovať, je to výhra — ušetrili ste čas, energiu aj dôveru. A ak to fungovať bude, máte niečo, čo si firma sama vypýta. A to je presne moment, keď sa HR prestáva snažiť „byť relevantné“ — a začne relevantné reálne byť.      

The post HR ako produktové oddelenie: Menej aktivít a väčší vplyv appeared first on HRLIVE.

V praxi to znamená, že AI sa môže stať bežnou kompetenciou každého zamestnanca, nie výsadou úzkej skupiny odborníkov. Na Slovensku preto systematicky rozvíjame prístup, ktorý spája jednotnú skúsenosť pre všetkých zamestnancov, praktické rutiny a koučing, aby sa AI nástroje stali prirodzenou súčasťou pracovného dňa. Tento prístup umožňuje nielen rýchlejšie a konzistentnejšie rozhodovanie, ale aj zvýšenie sebadôvery, adopcie AI a jej reálne využitie v každodennej práci.

AI v poisťovníctve: tri úrovne, jeden smer

Keď sa dnes povie „AI v poisťovni“, verejnosť si často predstaví jeden univerzálny nástroj. V realite však ide o viacúrovňový ekosystém, ktorý má rôzne ciele, odlišných používateľov a rozdielnu mieru integrácie do procesov.

1) Špecializované (procesné) AI riešenia.

Sem patria riešenia priamo „zasadené“ do core procesov – napríklad aj v oblasti likvidácie poistných udalostí, kde AI pomáha zvyšovať rýchlosť, kvalitu a konzistentnosť rozhodovania, či spracovania podkladov. V skupine Allianz vidíme potenciál GenAI riešení, ktoré vznikajú naprieč kľúčovými doménami vrátane claims a operations, čo je pre nás dôležitý signál, že nejde o experiment, ale o produkčné využitie s merateľným dopadom.

2) Tímové a odborné AI nástroje.

Typicky ide o nástroje pre špecifické roly (napr. vývojári, analytici, špecialisti), kde AI akceleruje odbornú prácu a umožňuje rýchlejšie prototypovanie, analýzy či tvorbu obsahu.

3) „Demokratizovaná“ AI pre každého zamestnanca.

A práve tu sa skrýva  obrovský HR potenciál: ak má byť AI skutočnou transformáciou, potrebuje sa stať bežnou pracovnou kompetenciou, nie výsadou úzkej skupiny, preto sa sústreďujeme na zavádzanie a rozvoj AI nástrojov, ktoré vie používať prakticky každý zamestnanec — najmä AllianzGPT a Microsoft Copilot (vrátane dostupnej free verzie).

Ak má byť AI skutočnou transformáciou, potrebuje sa stať bežnou pracovnou kompetenciou.

Od „nástrojov“ k návykom

Jedna z najčastejších bariér adopcie AI je paradoxná: nástroje existujú, no ostávajú nedostatočne využité. Ľudia si nie sú istí, čo je dostupné a AI vnímajú skôr ako „experiment“, objavuje sa únava z množstva dostupných nástrojov, skepticizmus a chýba jednotný „playbook“, ktorý by škáloval dobré praktiky naprieč tímami. 

Preto v rámci regiónu Strednej Európy vznikol projekt AICE – nie ako jednorazové školenie, ale ako 4-týždňový program návykového učenia , postavený na praktických rutinách a koučingu, ktorý pomáha AI začleniť do každodennej práce.

V našom regionálnom nastavení je AICE ukotvený v praktických AI rutinách (napr. pre organizáciu meetingov, briefy a reporting, tvorbu obsahu, „email polishing, tvorba a práca s AI agentom), ktoré zodpovedajú reálnym situáciám v kancelárskej práci.  

Prečo práve AllianzGPT a Copilot: jednotná skúsenosť pre všetkých

Pri zavádzaní AI sa dá spraviť jedna zásadná chyba: zvoliť prístup, v ktorom majú zmysluplnú skúsenosť len „licencovaní“ používatelia. Pri príprave programu sme sa vedome rozhodli, že jadrom bude jednotná skúsenosť dostupná pre všetkých zamestnancov, prioritne cez interné nástroje AllianzGPT a GenAI Lab. Popri tom vysvetľujeme aj možnosti Copilot Free, s prémiovými funkcionalitami dostupnými v individuálnom koučingu.

Z HR perspektívy je to kľúčové: ak chceme meniť kultúru práce, potrebujeme z AI spraviť zdieľaný štandard, nie „elitný benefit“. 

Ako meriame prínos: dôvera, kompetencia, prenos do praxe

V oblasti adopcie AI je dôležité nesledovať len počet prihlásení, ale aj to, či AI mení správanie a výstupy. AICE pracuje s indikátormi, ktoré majú pre HR vysokú hodnotu:

• Ochota odporučiť program: v pilotnej vlne bola na úrovni 100 % 
• Schopnosť aplikovať AI v dennej práci: približne 90 % účastníkov deklarovalo, že vie AI preniesť do každodenných úloh. 
• Nárast sebadôvery pri používaní AI nástrojov: reportovaných bolo 100 % zvýšenie sebadôvery (udržané aj v ďalšom meraní). 
• Skoré signály produktivity: väčšina účastníkov hlásila úsporu času už počas programu (najčastejšie 1–2 hodiny týždenne). 

Tieto ukazovatele  rozhodujú o tom, či AI ostane „zaujímavým nástrojom“, alebo sa stane kompetenciou pracovnej sily.

Bezpečnosť a zodpovednosť: podmienka, nie brzda

Zavádzanie AI v korporátnom prostredí musí byť postavené na dôvere. Aj preto Allianz jasne komunikuje, že v pracovnom kontexte sa majú používať schválené interné nástroje  a že ochrana dát je zásadná; zároveň prebieha aktívna správa rizík a pravidiel používania.

V praxi to znamená dve veci: (1) ľuďom dávame nástroje, ktoré zodpovedajú compliance očakávaniam, a (2) učíme ich uvažovať nad kvalitou vstupov, citlivosťou údajov a overovaním výstupov — teda budujeme AI gramotnosť, nie len „promptovanie“. 

Čo to prináša nám v Allianz na Slovensku (a prečo je to aj employer branding)

Z pohľadu moderného zamestnávateľa je kľúčové, či dokáže svojim zamestnancom ponúknuť prostredie, v ktorom si budujú kompetencie budúcnosti. AllianzGPT sa na úrovni skupiny stal masovo používaným nástrojom – dlhodobo sa evidujú desiatky miliónov promptov a viac než 100-tisíc používateľov.  To dokazuje, že AI sa integruje priamo do pracovnej kultúry.

Pre Slovensko je zásadné pretaviť tento trend do lokálnej reality: do spôsobu, akým zamestnanci pripravujú rozhodnutia, píšu podklady, sumarizujú informácie, plánujú stretnutia či tvoria obsah. Zároveň je dôležité, aby boli nástroje dostupné naprieč všetkými oddeleniami, nielen v „digitálnych“ tímoch.

Odporúčania pre firmy, ktoré uvažujú podobne

1. Začnite rovnakou skúsenosťou pre všetkých. Budujte adopciu na nástrojoch, ktoré sú dostupné celej organizácii a až potom rozširujte licencie. 
2. Premeňte tréning na rutiny. Jednorazové školenie nestačí; návykové učenie cez rutiny a koučing prináša prenos do praxe. 
3. Merajte „sebadôveru“ a použitie v práci, nie len spokojnosť. Dôvera a schopnosť aplikovať AI sú vedúce indikátory adopcie. 
4. Zodpovednosť komunikujte ako štandard. Jasné pravidlá a schválené nástroje zvyšujú dôveru a chránia firmu aj zamestnancov. 
5. Podporte komunitu a ambasádorov. Adopcia sa šíri sociálne — cez príklady, mentoring, praktické „show & tell“. Programy typu „AI Champions“ pomáhajú škálovať dobré návyky. 

Záver: čo už vieme dnes – a na čo si ešte počkáme

Dnes vieme, že adopcia AI rastie najrýchlejšie tam, kde je súčasťou každodenných rutín, nástroje sú jednotne dostupné a pravidlá jasne definované. Pilotné dáta ukazujú zvýšenú sebadôveru a prvé signály produktivity. Skutočný dopad AI sa však naplno ukáže až v čase – v kvalite rozhodovania, rýchlosti prípravy výstupov, spolupráci a schopnosti učiť sa.

The post Demokratizácia AI: Budovanie kompetencií budúcnosti naprieč tímami appeared first on HRLIVE.