Napriek tomu väčšina spoločností investuje do náboru výrazne viac ako do toho, aby si ľudí, ktorých už má, udržala a rozvíjala.

Keď firma začne riešiť odchody, spravidla siahne po rovnakom súbore nástrojov: úprava platu, rozšírenie benefitov, väčšia flexibilita. Tieto veci síce majú svoje opodstatnenie, no riešia symptóm a nie príčinu. Podľa LinkedIn Global Talent Trends zostávajú zamestnanci vo firmách so silnou internou mobilitou v priemere 5,4 roka – oproti 2,9 roka vo firmách bez nej. Takmer dvojnásobný rozdiel v tenure (dĺžka zamestnania, pozn.red.) je už číslo, ktoré hovorí samo za seba. Ľudia neodchádzajú len kvôli peniazom. Odchádzajú preto, že prestali vidieť, kam smerujú. A ak jediný spôsob, ako sa posunúť, je odísť – ľudia to skôr či neskôr urobia.

Vo Vacuumlabs sa dlhodobo pohybujeme v prostredí bankingu a wealth manažmentu. Sami sme si prešli dynamickou rastovou cestou, a práve táto skúsenosť nás naučila, že interná mobilita nie je výsadou veľkých korporácií. Je to strategický nástroj, ktorý buď vedome nastavíte, alebo jeho rolu prirodzene prevezmú odchody zamestnancov.

Záujem o inú rolu nie je signál nespokojnosti – je to informácia, s ktorou vieme pracovať.

Problém, ktorý v reportoch neuvidíte

V projektovom svete existuje špecifický typ rizika. Kolega dlhodobo pracuje sám na strane klienta, odvádza dobrú prácu, klient je spokojný – ale väzba na firmu sa postupne vytráca. Chýba každodenný kontakt s tímom, zdieľanie skúseností, pocit, že je súčasťou niečoho väčšieho. Tento typ odchodu sa v reportoch objaví neskoro. Výkon je dobrý až do momentu, keď človek odíde.

Práve preto máme vo firme nastavené konkrétne iniciatívy, ktoré s tým pracujú systematicky. Príkladom je kvartálny prieskum spokojnosti zameraný priamo na projekt Be-Heard, pomocou ktorého monitorujeme, ako sa človek cíti v danom prostredí – v rámci roly aj v tíme. PM check zabezpečuje, že projektový manažér má pravidelný prehľad o situácii priamo na projekte. A HRBP partner vedie s každým členom tímu individuálne 1on1 rozhovory, kde sa okrem celkového rozvoja rieši aj spokojnosť na projekte a to, či človek rastie alebo stagnuje. Tieto tri vrstvy nám dávajú dostatočný obraz na to, aby sme vedeli konať skôr, než sa situácia vyhrotí.

Rotácia nie je ústupok ale rozhodnutie

Keď identifikujeme, že sa niekto cíti zaseknutý, prvou možnosťou je zmena kontextu, a teda rotácia v rámci projektu alebo prechod do iného tímu. Nie je to reakcia na tlak, ale vedomé rozhodnutie. Internú mobilitu vnímame ako štandard, nie výnimku. Smer, ktorým sa chce človek vyvíjať, si volí on sám. My ho v tom podporujeme a vytvárame vhodné podmienky.

Manažér ako súčasť riešenia, nie blokátor

Jedna z najčastejších príčin, prečo interná mobilita v praxi nefunguje, nie je absencia systému ale manažér, ktorý nechce „pustiť” dobrého človeka. Je to pochopiteľná reakcia, pretože stratiť kľúčového člena tímu uprostred projektu predstavuje operačný problém.

My k tomu však pristupujeme inak. Ak niekto vyjadrí záujem o zmenu, berieme to ako začiatok diskusie, nie konflikt. Radšej ho presunieme do iného tímu, ako by mal začať uvažovať o odchode z firmy. Krátkodobý výpadok v tíme je menší problém ako trvalá strata znalostí a kontextu, ktoré daný človek prináša. Manažér, ktorý blokuje mobilitu, problém nerieši – len ho odkladá.

Systém, ktorý to premieňa na realitu

Samotné deklarovanie internej mobility ako možnosti nestačí. Aby fungovala, musí byť podporená konkrétnou, funkčnou štruktúrou:

• Career path definuje očakávania na jednotlivých úrovniach a rozlišuje technický a manažérsky smer. Nie každý dobrý odborník chce riadiť ľudí a kariérny postup preto nemusí byť viazaný na hierarchiu.
• Performance review u nás neslúži len na hodnotenie výkonu. Aktívne vyhodnocujeme oblasti v rámci hard aj soft skills, kde vidíme medzery, a na základe toho nastavujeme konkrétny rozvoj. Review tak nie je spätná väzba do „šuplíka”, ale jasný vstupný bod pre ďalší krok.
• Guildy (odborné skupiny, pozn.red.) slúžia na zdieľanie technologickej znalosti naprieč celou firmou. Každá „guilda” má svoje pevné jadro postavené na ľuďoch s hlbokou znalosťou danej oblasti, pričom je otvorená aj pre tých, ktorí sa chcú vedomostne obohatiť alebo vyskúšať nový smer. Ktokoľvek sa môže zapojiť a to bez ohľadu na predchádzajúce skúsenosti. Týmto spôsobom sa technologické know-how neuzatvára v rámci jednotlivých projektov, ale sa prirodzene šíri naprieč firmou.
• Mentoring a pair learning (učenie v páre, pozn.red.) zabezpečujú, že zmena roly nie je skok do neznáma. Keď napríklad chcel náš kolega z oddelenia kvality prejsť do oblasti vývoja, neriešili sme to pomocou kurzu, ale prácou na reálnych úlohách po boku developera. Ak niekto prejaví záujem o produktovú rolu, zapájame ho do práce s klientom. Prenos znalostí medzi kolegami je efektívnejší ako väčšina formálnych školení. A vedľajší efekt, ktorý sa často prehliada je, že týmto spôsobom prirodzene identifikujeme ľudí s potenciálom prevziať manažérsku rolu. Človek, ktorý dokáže viesť iného cez zmenu roly, prenášať znalosti a navigovať neistotu, dáva oveľa jasnejší signál o svojom potenciáli ako akýkoľvek hodnotiaci formulár.

Dôležité je aj to, aby ľudia vedeli, že o zmenu môžu požiadať bez rizika. Záujem o inú rolu nie je signál nespokojnosti – je to informácia, s ktorou vieme pracovať.

Interný rozvoj a externý nábor: buď-alebo?

Externý nábor stojí podľa dostupných dát typicky 1,5 až 2-násobok nákladov interného presunu, a to bez započítania času, ktorý nový človek potrebuje na to, aby pochopil kontext firmy a klientov. Tieto čísla hovoria v prospech interného rozvoja, ale neznamená to, že externý nábor tu nemá svoje miesto.

Sú situácie, kde je externý hiring jediná rozumná voľba. Ak potrebujeme hlbokú doménovú znalosť v oblasti, kde interne nemáme dostatočne seniorných ľudí, nábor zvonku je legitímne a niekedy aj jediné možné riešenie. Rovnako platí, že interný rozvoj má svoje limity – človek musí mať reálne skúsenosti z projektov, a ak tie projekty jednoducho nie sú, organický rast má strop.

Otázka teda nie je, čo je lepšie, ale čo je v danej situácii správne. Interný rozvoj dáva zmysel tam, kde máme čas, projekty a priestor pre rast. Externý nábor dáva zmysel tam, kde potrebujeme kapacitu alebo znalosť, ktorú interne nevieme zabezpečiť dostatočne rýchlo. Rozumná kombinácia oboch (s vedomým rozhodnutím, kedy ktorú cestu zvoliť) je vždy výhodnejšia ako slepá preferencia jednej z nich.

Interná mobilita nie je HR iniciatíva. Je to rozhodnutie firmy o tom, ako narába s vlastným talentom. A toto rozhodnutie nie je vôbec zložité – človek rastie prirodzene sám. Firma ho len nesmie brzdiť.

Zdroje

• LinkedIn Global Talent Trends Report – tenure dáta (5,4 vs 2,9 roka): https://business.linkedin.com/talent-solutions/global-talent-trends
• LinkedIn Future of Recruiting 2023 – interná mobilita a retention: https://business.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/talent-solutions/resources/pdfs/future-of-recruiting-2023.pdf