Výskum slovenských autorov Mateja Lorka a Maroša Servátku publikovaný v MIT Sloan Management Review ukazuje, že ak sa optimizmus zamieňa za presnosť, výsledkom nebýva motivácia, ale oneskorenia, frustrácia a zbytočný tlak na tímy.

Projekty sa nepredlžujú len preto, že niečo nevyjde, zlyhá dodávateľ alebo sa zmení zadanie. Veľká časť problému vzniká oveľa skôr – už vo chvíli, keď si firma nastaví termín, ktorý je skôr želaním než realistickým odhadom. A práve tam vstupuje do hry psychológia rozhodovania.

Efekt ukotvenia – keď optimizmus skresľuje realitu

Kľúčovým faktorom, ktorý autori opisujú, je tzv. efekt ukotvenia („anchoring“). Ide o psychologický jav, keď sa naše odhady podvedome prispôsobujú prvej informácii, ktorú dostaneme – napríklad optimistickému termínu od vedenia alebo predpokladu, že „to stihneme do dvoch mesiacov“.  Takéto ukotvenie vedie k systematickému podhodnocovaniu času aj zdrojov, a následne k stresu, preťaženiu tímu a sklamaniu klientov. Výskum autorov skutočne ukazuje, že pri odhadovaní trvania projektov majú počiatočné kotvy výrazný vplyv na následné odhady.

V praxi to často vyzerá veľmi nenápadne. Niekto vysloví termín, ktorý znie ambiciózne, ale ešte stále uveriteľne. Tím sa naň podvedome naviaže a ďalšie odhady sa už nepohybujú okolo reality, ale okolo pôvodného čísla.  Toto skreslenie neznamená len posun deadlinu. Vytvára aj sekundárne škody: preťažovanie tímov, tlak na skratky, zhoršenie kvality, frustráciu stakeholderov a postupnú stratu dôvery v plánovanie ako také. Ak sa vo firme opakuje, že termíny „aj tak nikdy neplatia“, problém už nie je len v exekúcii, ale v kultúre očakávaní.

Dáta z minulosti ako najlepší učiteľ

Zaujímavé je, že podľa výskumu pomáha opäť ukotvenie – ak sa použije správne. Namiesto intuitívnych alebo „želaných“ termínov sa oplatí vychádzať z priemerných údajov o trvaní podobných projektov v minulosti. 

Takzvané „referenčné ukotvenie“ vedie k presnejším odhadom, lepšiemu plánovaniu a realistickejším očakávaniam. MIT Sloan článok priamo uvádza, že práca s príkladmi z minulých projektov môže zlepšiť presnosť harmonogramov aj pravdepodobnosť dokončenia načas a podobný záver prináša aj štúdia Improving the Accuracy of Project Schedules.

Pre firmy je to dôležitý odkaz. Ak chcú plánovať presnejšie, nestačí len „viac diskutovať“ o termínoch. Potrebujú systematicky zbierať údaje o tom, ako dlho trvali podobné projekty v minulosti, a vedieť s nimi pracovať pri nových odhadoch. Inak zostáva plánovanie do veľkej miery rukojemníkom pocitov, želaní a mocenských očakávaní.

Motivácia a odmeňovanie rozhodujú

Autori tiež varujú, že ak organizácia hodnotí manažérov len podľa včasnosti, môže to viesť k umelému nadhodnocovaniu časových plánov alebo zámernému spomaľovaniu práce, aby projekt skončil formálne „na čas“. Najlepšie výsledky dosiahli tí, ktorí boli motivovaní nielen k presnosti, ale aj k rýchlosti – teda k efektívnej, nie zbytočne opatrnej práci. 

Ich ďalší výskum o „strategickom nafukovaní projektových harmonogramov“ skutočne ukazuje, že incentívy zamerané len na presnosť môžu vytvárať skrytú neefektivitu, a že kombinácia presnosti a rýchlosti tento problém zmierňuje. To je pre firmy pomerne nekomfortné zistenie. Ukazuje totiž, že aj dobre mienené pravidlá môžu viesť k opačnému výsledku, než aký organizácia očakáva. Ak sa odmeňuje len to, či bol projekt formálne dodaný načas, manažéri majú prirodzene motiváciu „poistiť sa“ dlhšími termínmi alebo opatrnejším tempom. To, čo má navonok vyzerať ako disciplína, sa tak môže zmeniť na skrytú neefektivitu.

Čo to znamená pre HR

Pre HR manažérov je tento výskum cennou pripomienkou, že správanie ľudí – aj pri plánovaní – je ovplyvnené psychológiou a prostredím, v ktorom pracujú. HR oddelenia môžu prispieť k zlepšeniu projektového riadenia tým, že:

• podporia kultúru realistických, nie optimistických sľubov,
• vzdelávajú lídrov v oblasti kognitívnych skreslení,
• nastavujú motivačné systémy, ktoré odmeňujú aj efektivitu, nielen dodržanie termínu,
• a podporujú využívanie dát z minulých projektov ako základ pre nové plány.

Pre HR je tento výskum dôležitý aj z iného dôvodu: meškajúce projekty nie sú len prevádzkový problém. Dotýkajú sa výkonu, well-beingu, dôvery v leadership aj spôsobu, akým firma nastavuje očakávania. Ak sa v organizácii dlhodobo odmeňuje optimistický sľub viac než realistický odhad, nevzniká tlak na presnosť, ale na sebaklam. A to je už kultúrna téma, nie len projektová.

Tri praktické otázky pre firmy

Ak chce organizácia znížiť počet meškajúcich projektov, môže si položiť aspoň tri veľmi praktické otázky. 

1. Podľa čoho dnes odhadujeme termíny – podľa intuície a tlaku na ambíciu, alebo podľa dát z podobných projektov? 

2. Odmeňujeme realistické plánovanie, alebo len formálne dodržané deadliny? 

3. Vnímame meškanie projektov ako individuálne zlyhanie, alebo ako signál zle nastavenej kultúry plánovania?

Práve odpovede na tieto otázky môžu firme ukázať, či má problém v kapacitách, v exekúcii, alebo už oveľa skôr – v tom, ako si vytvára očakávania.

Záver

Meškajúce projekty nie sú len problémom projektových manažérov – sú odrazom firemnej kultúry, kde sa optimizmus často zamieňa za motiváciu. HR má v rukách nástroje, ako túto kultúru meniť – cez vzdelávanie, nastavenie motivácie a podporu realistického plánovania. A to môže byť najlepšia cesta, ako sa vyhnúť nielen oneskoreniam, ale aj zbytočnému stresu v tímoch.

Zdroje:

MIT Sloan Management Review: A Better Way to Avoid Project Delays

Matej Lorko, Maroš Servátka, Le Zhang: Anchoring in Project Duration Estimation

Matej Lorko, Maroš Servátka, Le Zhang: Improving the Accuracy of Project Schedules

Matej Lorko, Maroš Servátka, Le Zhang: Hidden inefficiency: Strategic inflation of project schedules