Navzájom sme si vtedy zdieľali svoje obavy aj pochybnosti, a neodišli sme odtiaľ, kým neboli všetky vyslovené nahlas. Chceli sme, aby za týmto rozhodnutím stál celý tím. Skoro ako konkláve. Aj ja sama som do tejto zmeny vstupovala s veľkým rešpektom – vedeli sme, že chystáme zásah do života 130 našich kolegov a kolegýň. Zároveň som však cítila aj nadšenie, pretože som bola presvedčená, že robíme správnu vec. A ako to celé dopadlo?
Ako sa ľadovec roztápal…
Pandémia výrazne zmenila správanie zákazníkov naprieč celým sektorom služieb – a zdravotné poisťovne neboli výnimkou. Naši zákazníci si zvykli, že mnohé veci, ktoré od nás potrebujú, dokážu vybaviť aj v pohodlí svojho domova prostredníctvom mobilnej aplikácie. Táto zmena sa samozrejme prejavila aj na našich pobočkách. Počet osobných návštev výrazne poklesol, a aj ked sa po skončení pandémie stabilizoval a ďalej neklesal, museli sme na situáciu reagovať.
Napriek nižšiemu počtu návštev nám však z prieskumov stále vychádzalo, že blízkosť pobočky je pre nich dôležitá. Dnes má poisťovňa Dôvera má 75 pobočiek po celom Slovensku, čiže takmer v každom okrese. Kvôli našim zákazníkom a v neposlednom rade aj kvôli našim kolegyniam (áno, na našich pobočkách pracujú iba dámy), sme nechceli zatvoriť ani jednu z nich.
Naši zamestnanci dávajú do svojej práce srdce a mnohí z nich sú súčasťou firmy už celé desaťročia. Hľadali sme preto riešenie, ktoré bude nielen racionálne, ale aj ľudské. Skrátka také, ktoré zohľadní zmenu správania zákazníkov a zároveň nenechá našich ľudí bez podpory.
… a my sme sa naučili plávať.
Myšlienka skrátiť otváracie hodiny pobočiek bola v podstate veľmi jednoduchá, a vznikla celkom spontánne. Vedeli sme však, že takáto zmena si vyžaduje dôkladnú prípravu a premyslenie všetkých jej dopadov. Veľkou výhodou bolo, že projekt už od začiatku podporoval aj člen top manažmentu zodpovedný za Úsek služieb poistencom, Branislav Jendroľ. Braňo mal odvahu aj odhodlanie, ktoré dokázal preniesť na celý tím.
Aby zmena fungovala, potrebovali sme pokryť niekoľko kľúčových oblastí:
- Spokojnosť klientov. Bolo dôležité zabezpečiť, aby klienti mali k dispozícii aj iné spôsoby vybavenia svojich požiadaviek. Okrem podpory cez mobilnú aplikáciu a elektronickú pobočku sme preto posilnili aj naše call centrum.
- Vyťaženosť našich kolegýň. Chceli sme, aby boli pobočky vyťažené čo najrovnomernejšie. Náš dátový tím, ktorý bol do projektu zapojený od samého začiatku, pripravil model obsadenia pobočiek tak, aby počet návštev na jednu pracovníčku bol približne vyrovnaný. V praxi to znamenalo, že niektoré pobočky sme personálne zredukovali a iné naopak posilnili.
- Flexibilita. Vytvorili sme novú pozíciu mobilnej klientskej poradkyne, ktorá nám dnes umožňuje flexibilne reagovať na výpadky alebo zvýšenú záťaž na jednotlivých pobočkách.
- Odmeňovanie. Hľadali sme riešenie, ktoré bude férové pre naše kolegyne aj pre firmu. Navrhli sme preto novú schému odmeňovania: mzda sa znížila o 10 % pri znížení pracovného úväzku o 20 %. Zároveň sa v danom roku kolegýň nedotkla pravidelná úprava miezd. Snažili sme sa im tiež vytvoriť podmienky, aby mohli nižšiu fixnú mzdu kompenzovať vyššou variabilnou odmenou, napríklad za získavanie nových klientov.
Štvordňový pracovný týždeň pre nás nebol experimentom, ale reakciou na meniaci sa svet.
Otvorenosť bola kľúčom k úspechu
Čísla vyzerali presvedčivo, vyťaženosť zamestnancov aj počty návštev klientov sedeli a úspory nákladov boli adekvátne. Za touto zmenou však nestáli len tabuľky a modely, ale najmä reálni ľudia. Tí, s ktorými sa stretávame na športových hrách, riešime každodenné výzvy a hlavne vďaka ktorým je dnes Dôvera tam, kde je.
Už od začiatku sme preto venovali množstvo energie dôkladnej príprave a komunikácii. Tím regionálnych riaditeľov sa najskôr zladil na komunikačnom posolstve – prečo je zmena potrebná, ako bude fungovať v praxi, ktoré aktivity sa už nebudú na pobočkách robiť a ako bude nastavené odmeňovanie. Následne si regionálni riaditelia sadli individuálne s každou kolegyňou, aby spolu prešli otázky, obavy či pochybnosti. Moje HR kolegyne odviedli pri príprave a podpore regionálneho manažmentu skvelú prácu. Zároveň boli oporou aj pre kolegyne na pobočkách pri riešení praktických vecí – od dochádzky až po prenos dovolenky.
Neboli to jednoduché rozhovory. Predsa len, išlo o veľkú zmenu a najmä zníženie príjmu prirodzene vyvoláva obavy zo straty stability. S riaditeľmi sme preto hľadali spôsob, ako v týchto diskusiách pomôcť ľuďom sústrediť sa na to, čo môžu ovplyvniť – napríklad na možnosť zvýšiť si príjem prostredníctvom lepších predajných výsledkov.
Nastavili aj systém zbierania spätnej väzby, aby sme dokázali rýchlo reagovať, ak by sa objavili zásadnejšie problémy. Posledný prieskum, po približne roku a pol fungovania v 4-dennej prevádzke, nám ukázal spokojnosť na úrovni 3,92 zo 4 bodov.
A spätná väzba z regiónov? Kolegyne si nevedia vynachváliť trojdňový víkend. Majú viac času na seba, na rodinu a na svoje koníčky. Spomínajú aj väčšiu psychickú pohodu – práca s ľuďmi je predsa len vyčerpávajúca. A samozrejme, poteší aj možnosť vybaviť si úrady, kozmetiku či kaderníčku bez toho, aby si museli brať deň dovolenky. A to je, ako sa hovorí, na nezaplatenie.
Urobili by sme dnes niečo inak?
Určite áno a z tohto projektu odnášame aj viaceré poučenia do budúcna. Napríklad:
- Pri klientských pracovníčkach sme zrušili nestránkové hodiny, počas ktorých mali priestor vybaviť administratívne činnosti. Tie boli dôležité najmä pre menšie pobočky, kde často pracuje len jedna kolegyňa. Tento krok sme mohli viac diskutovať priamo s nimi a zapojiť ich do nastavovania zmeny.
- Štvordňový pracovný týždeň sa dotkol aj našich regionálnych obchodníkov. Až prax nám ukázala, že okolitý svet (ich partneri a klienti) funguje stále v päťdňovom režime a často očakáva reakciu aj v piatok. Preto dnes hľadáme spôsob, ako obchodníkom poskytnúť väčšiu podporu, aby štvordňový pracovný týždeň neexistoval len na papieri, ale fungoval aj v realite.
Aj toto je pre nás dôležité kritérium pri úvahách, či tento model rozšíriť aj do ďalších častí firmy. Aktuálne to neplánujeme. Aby takýto model fungoval, musia sa najprv upraviť procesy tak, aby tím skutočne nemusel pracovať piaty deň. Inými slovami, aby ich prácu v ten deň nepotrebovalo iné oddelenie ani zákazník, a ich požiadavky vedeli počkať do nasledujúceho pracovného dňa.
Čo nám dnes hovoria dáta
Na začiatku sme si stanovili dva hlavné ciele (popri optimalizácii nákladov):
- udržať spokojnosť našich klientov,
- udržať spokojnosť našich zamestnancov.
Spokojnosť klientov meriame prostredníctvom NPS (Net Promoter Score) a zatvorenie pobočiek v piatok ju nijako negatívne neovplyvnilo. Stabilne si držíme požadovanú úroveň. Spokojnosť zamestnancov, ktorú meriame v každoročnom prieskume, sa dokonca zvýšila o 5 %. Dáta nám teda ukazujú, že štvordňový pracovný týždeň bol krok tým správnym smerom.
Ak zvažujete, že by štvordňový týždeň mohol byť riešením aj pre vašu firmu, tu sú moje tri hlavné odporúčania:
- Rozhodujte sa na základe dát – ale aj srdca. Položte si otázku, prečo zmenu robíte a ako sa prejaví vo vašich číslach. A zároveň premýšľajte nad tým, ako sa dotkne vašich ľudí. Pretože ľudia nie sú len čísla.
- Zmenu zbytočne nenaťahujte. Ak sa už rozhodnete, choďte do toho a realizujte ju v čo najkratšom čase. Dlhé čakanie a nejasnosť vytvárajú neistotu. Nám príprava celej zmeny trvala približne jeden mesiac.
- Komunikujte otvorene a transparentne. Povedzte ľuďom, ako sa ich zmena dotkne, a ideálne ich zapojte aj do jej prípravy.
Štvordňový pracovný týždeň pre nás nebol experimentom, ale reakciou na meniaci sa svet. Svet, v ktorom sa mení správanie zákazníkov aj očakávania našich ľudí. Hľadali sme riešenie, ktoré bude dávať zmysel biznisovo, ale aj ľudsky. Nebola to jednoduchá cesta. Vyžadovala si odvahu, veľa dát, otvorené rozhovory a dôveru v to, že naši ľudia dokážu pracovať efektívne aj inak, než sme boli roky zvyknutí. Dnes vieme, že sa to oplatilo. Spokojnosť klientov zostala stabilná, spokojnosť zamestnancov dokonca vzrástla a naše kolegyne získali niečo veľmi cenné – viac času na život mimo práce. Možno práve to je najväčšia hodnota celej zmeny, nie samotný štvordňový týždeň, ale odvaha premýšľať o práci inak.
