Práve tieto signály dokážu postupne narušiť firemnú kultúru, oslabiť výkon tímov a ohroziť výsledky aj reputáciu firmy. Čím viac sa dnes vo firmách hovorí o etike, rešpekte a transparentnosti, tým dôležitejšie je sledovať, ako sa tieto témy premietajú do každodennej reality na pracovisku.

Ticho nie je pokoj, ale varovanie

Zažili ste v práci situáciu, ktorá by si zaslúžila pozornosť, no nikdy sa neriešila? Boli ste svedkom nevhodného správania, o ktorom sa následne všetci medzi sebou rozprávali, ale nikto ho nepomenoval nahlas?

Myslím si, že veľa ľudí by na túto otázku odpovedalo áno. Nie preto, že by každá firma bola toxická. Ale preto, že najvážnejšie problémy na pracovisku sa zvyčajne nezačínajú nahlas. Neprídu ako formálna sťažnosť, jasný dôkaz alebo veľký incident. Začnú nenápadne. Ako drobné škrabance na kultúre. Ako pocit, že niečo nie je v poriadku, ale ešte to nie je „dosť veľké“, aby sa to riešilo.

Práve toto považujem za jednu z najväčších výziev dnešného HR, vedieť rozpoznať, čo sa vo firme deje ešte skôr, než sa problém dostane na papier v podobe oficiálneho podnetu. Nevhodné alebo neetické správanie sa totiž nevyskytuje vo vzduchoprázdne. Vždy naň existujú podmienky. Prostredie, ktoré mu dovolí vzniknúť. Alebo pokračovať bez následkov.

Nie sú to extrémy, ale pracovná realita

Nevhodné správanie má veľa podôb. Môže ísť o skrytú diskrimináciu pri nábore, dehonestovanie kolegov, sexuálne narážky, bossing alebo dlhodobé vytláčanie určitej skupiny ľudí na okraj. Práve vtedy býva najťažšie sa rozhodnúť, čo urobiť. Riešiť to priamo? Čakať na silnejší dôkaz? Alebo len skloniť hlavu a tváriť sa, že sa nás to netýka?

Z mojej skúsenosti si firmy často myslia, že problém vzniká až v momente, keď príde oficiálny podnet. Podnet je však už len okamih, keď sa niečo, čo existovalo dlhšie, konečne dostalo na povrch. Kde je teda hranica medzi tušením a konaním? Medzi rešpektovaním procesu a vnútorným záväzkom, keď sami cítime, že niečo nie je v poriadku?

Podceňovanie psychologického bezpečia

Táto téma akoby stále nepatrila do vážnej manažérskej debaty. Lenže psychologické bezpečie neznamená, že ľudia nemajú niesť zodpovednosť, alebo že sa vo firme nesmie viesť náročná debata. Práve naopak.

Amy Edmondson, autorka konceptu psychologického bezpečia, ho opisuje ako priestor, v ktorom možno prísť s nápadmi, otázkami, obavami či chybami bez strachu z poníženia, alebo trestu. Zároveň zdôrazňuje, že nejde o komfort za každú cenu. Ide o zdravé trenie, v ktorom sa dajú pomenovať problémy a viesť rešpektujúce, ale aj náročné rozhovory.

Zdvorilé tímy často dosahujú len zdvorilé výsledky. Vysokovýkonné tímy sa konfliktu neboja. Tam, kde ľudia v tichosti trpia, sa postupne vytráca energia, dôvera aj výsledky. Neprichádzame len o dobrú atmosféru. Prichádzame o včasné varovné signály, otvorenosť a schopnosť pomenovať problém skôr, než prerastie do konfliktu alebo reputačného rizika.

Nie je náhoda, že tímy s vysokou mierou psychologického bezpečia dosahujú lepšie výsledky. V dostupných podkladoch sa uvádza, že takéto tímy majú približne 2,5-krát vyššiu pravdepodobnosť dosiahnuť vyššiu výkonnosť a úspech, ako tímy s nízkym psychologickým bezpečím.

Bez psychologického bezpečia sa podnety neobjavia včas. Napríklad nový človek, ktorý už v rámci onboardingu pochopí, že pýtať sa nie je bezpečné, si veľmi rýchlo nastaví hranice v zmysle čo si môže dovoliť povedať. A to je moment, keď sa kultúra začína lámať oveľa skôr, než príde akýkoľvek oficiálny podnet.

Najväčšie problémy vo firmách nezačínajú incidentom, ale dlhým prehliadaním drobných signálov nevhodného správania.

Keď dôvera slabne, mení sa aj správanie ľudí

Do tejto témy dnes vstupujú aj širšie dáta. Edelman Trust Barometer 2025 hovorí o bezprecedentnom globálnom poklese dôvery. Biznis síce zostáva najdôveryhodnejšou inštanciou, no aj tu rastie skepticizmus. Zároveň ukazuje, že 61 % ľudí má aspoň stredne silný pocit krivdy voči biznisu, vláde a bohatým, a obavy z diskriminácie dosahujú historické maximá naprieč demografickými skupinami. Rastú aj obavy z ekonomických tlakov, globalizácie a technologického progresu. Nie je to teda len kríza dôvery. Je to aj kríza neistoty, krivdy a ticha.

A to má samozrejme priamy dopad na pracovisko aj očakávania ľudí. O dôvere sa nerozhoduje na townhalle, v leadershipovej prezentácii ani v hodnotových manuáloch. Rozhoduje sa v stovkách malých každodenných interakcií. Prechádza jednotlivými fázami zamestnaneckého cyklu: začína sa už v nábore, pokračuje v onboardingu. Láme sa v každodennom vedení ľudí. A naplno sa ukáže pri podnete alebo pri odchode človeka z firmy.

Ak nevhodné správanie tolerujeme, začne sa šíriť

Jedna z najnebezpečnejších ilúzií vo firmách je predstava, že ak niečo tolerujeme, zostane to izolované. V realite sa nevhodné správanie šíri. Ľudia si naň zvyknú. Začnú ho ospravedlňovať výsledkami, odbornosťou alebo tým, že dotyčný či dotyčná je „jednoducho taký“.

Práve preto považujem za silný argument zistenie, na ktoré odkazuje Harvard Business Review: ponechanie zamestnanca, ktorý sa správa nevhodne, má sociálny multiplikátor 1,59. Inými slovami, takéto správanie sa nezačne len tolerovať. Začne sa kopírovať a šíriť tímom ako vírus. A ak naň nereagujeme, nepoškodí len vzťahy. Poškodí dôveru, výkon aj reputáciu firmy.

Z mojej skúsenosti firmy najviac váhaju práve vtedy, keď ide o človeka s výsledkami, vplyvom alebo dlhoročným postavením, často v najvyššom manažmente. Lenže presne vtedy si kultúra odnáša najdrahšiu lekciu. Najväčším rizikom totiž nie je človek, ktorý prekračuje hranice, ale organizácia, ktorá nekoná.

Aj výskumy prof. Guida Palazza ukazujú, že veľké korporátne škandály nezačali „zlými jablkami“, ale tichom, nejasnými pravidlami, kultúrou výkonu bez morálnych bŕzd a deštruktívnymi motiváciami. Inými slovami, škandály nebývajú dielom jedného človeka. Často ide o systémové zlyhanie, v ktorom dobrí ľudia robia zlé rozhodnutia. Uvádza, že kultúra, kde sa o problémoch mlčí, nie je preto len neetická. Je nebezpečná.

Workplace investigation ako lakmusový papierik kultúry

Ak má v praxi zafungovať, nestačí mať len vnútorný predpis založený v šuplíku. Potrebujete etické správanie, psychologické bezpečie, dôveru a proces, ktorému ľudia veria. Ak tím neverí lídrovi, otvorenosť nebude fungovať. Ak ľudia neveria procesu, oznamovací kanál ostane len formálnou schránkou. Ak neveria výsledku, budú radšej mlčať.

Správne nastavený a vedený proces pri podnete, ktorý už prišiel, je alfa a omega. A z môjho pohľadu tu nie je potrebné zostať v izolácii. Pri náročných prípadoch je rozumné spojiť sa s odborníkmi, ktorí sa tejto téme venujú na profesionálnej úrovni. Workplace investigation (preverovanie podnetov na pracovisku, pozn.red.) totiž nikdy nie je len o jednom človeku alebo jednom oddelení, ktoré to má na starosti. Je to téma celej organizácie.

Najväčšie problémy vo firmách nezačínajú incidentom, ale dlhým prehliadaním drobných signálov nevhodného správania. Práve preto etika, dôvera, psychologické bezpečie a vyšetrovanie podnetov nie sú vedľajšou HR témou, ale súčasťou zodpovedného riadenia organizácie. Sú testom zrelosti celej organizácie a rozhodujú o tom, čo si ľudia vo firme dovolia povedať, čo si manažéri dovolia prehliadnuť a či sa organizácia dokáže chrániť skôr, než ju dobehne vlastné ticho.

Položme si preto otázku: Kedy sa v našej firme začína konať — pri oficiálnom podnete alebo už pri prvých signáloch?