Takéto momenty vytvárajú dojem, že firma stratila človeka nečakane. V skutočnosti ide len o poslednú fázu procesu, ktorý sa začal oveľa skôr. A väčšinou bez povšimnutia.

Nikto sa totiž nerozhodne odísť zo dňa na deň. Najmä nie po rokoch v jednej firme.
Rozhodnutie odísť nevzniká impulzívne. Formuje sa postupne, v každodenných skúsenostiach, v opakovaných situáciách, ktoré zostávajú nevypočuté alebo nevyriešené.

Začína sa nenápadne

Zamestnanec pomenuje problém, no nič sa nemení. Navrhne zlepšenie, ktoré zostane bez odozvy. Investuje energiu, ktorá sa mu nevracia späť,  ani vo výsledkoch, ani v spätnej väzbe. A postupne sa niečo mení.

• Najskôr klesá energia.
• Potom angažovanosť.
• Nakoniec aj lojalita.

Samotná výpoveď je potom skôr administratívnym aktom než rozhodnutím. Vzťah medzi zamestnancom a firmou sa totiž rozpadol už dávno predtým.

Nábor namiesto riešenia

Typická reakcia firmy na odchod zamestnanca je rýchla a predvídateľná.

• Spustí sa nábor.
• Vznikne nový inzerát.
• Upraví sa profil kandidáta.
• Zvýši sa rozpočet na mzdu, alebo sa pridá náborový bonus.

Je to logický krok. Ale často nerieši podstatu problému. Ak je rola, proces alebo spôsob riadenia nastavený nefunkčne, nový zamestnanec iba zdedí rovnaké podmienky ako jeho predchodca. Lepší kandidát. Vyšší plat. Silnejší onboarding. Bez systémovej zmeny však ide len o opakovanie toho istého scenára.

Skutočné náklady odchodu

Odchod zamestnanca býva vnímaný ako nepríjemná, ale bežná súčasť fungovania firmy.
Oveľa menej pozornosti sa venuje jeho reálnym nákladom. Pri kvalifikovaných pozíciách, ako sú technickí špecialisti alebo inžinieri, sa pohybujú v rozpätí 50 % až 100 % ročného platu. A nejde len o nábor.

Do hry tiež vstupuje:

• pokles výkonu počas výpovednej doby,
• strata produktivity počas neobsadenej pozície,
• presunutie práce na preťažený tím,
• čas manažéra a kapacity HR,
• onboarding a adaptácia nového človeka,
• pokles výkonnosti tímu, niekedy aj morálky,
• ale najmä strata know-how, ktoré sa nedá rýchlo nahradiť.

Pozrime sa na konkrétny príklad. Firma zamestnáva skúseného inžiniera s mesačným platom 2 500 Eur. Ročná investícia do jeho udržania, napríklad vo forme rozvoja, bonusov alebo flexibility predstavuje približne 6 000 Eur. Ak tento zamestnanec odíde, náklady prudko rastú. Výpadok výkonu počas náboru, onboarding, nižší výkon počas adaptačného obdobia predstavujú minimálne sedem mesiacov jeho platu, teda 17 500 Eur. Po pripočítaní nákladov na nábor, interné kapacity a čas manažéra sa celková suma dostáva minimálne na 25 000 Eur. A to stále hovoríme o konzervatívnom odhade. V tomto čísle ešte nie je zahrnutý pokles produktivity počas výpovednej doby ani obdobie, keď je pozícia neobsadená.

Ak je rola, proces alebo spôsob riadenia nastavený nefunkčne, nový zamestnanec iba zdedí rovnaké podmienky ako jeho predchodca.

Keď tieto čísla prepočítame, mení sa celá perspektíva. Inými slovami – investícia 6 000 Eur neznamená náklad navyše. Znamená, že firma predíde strate vo výške 25 000 Eur. Rozdiel takmer 19 000 Eur je hodnota, ktorú si firma udrží, ak zamestnanec zostane.

Prečo to podceňujeme?

Napriek týmto číslam býva retencia v mnohých firmách stále vnímaná ako mäkká téma bez priameho dopadu na výsledky firmy. Otázka dnes nie je prečo ľudia odchádzajú. Odpovede už poznáme.

Skutočná otázka znie: koľko výpovedí ešte musí prísť, kým začneme počúvať skôr? Lebo výpoveď nie je začiatok problému. Je jeho vyúčtovanie. A každé takéto vyúčtovanie má dve podoby,  jednu ľudskú a jednu finančnú. Tá finančná sa dá presne spočítať. Tá ľudská sa už často nedá vrátiť. A práve tam sa rozhoduje, či firma riadi svoju realitu, alebo za ňu len spätne platí.