Práve pri generácii Z sa psychologické bezpečie stáva polarizujúcou témou. Jedni hovoria o citlivosti a jazyku emócií, ktorý tu predtým nebol a ktorý je potrebný na to, aby sa firmy stali ľudskejším prostredím. Druhí v tom vidia skôr znaky rozmaznanosti, nízkej tolerancie na tlak a neschopnosti zniesť spätnú väzbu. A niekde medzi tým sa objavuje otázka, ktorú si veľa organizácií kladie čoraz častejšie: Nezachádzame s psychologickým bezpečím príliš ďaleko?

Kde sa berie tento rozpor

Generácia Z vstupuje do práce v čase vysokej neistoty a dlhodobého tlaku na výkon. Zároveň má jazyk pre duševné zdravie, hranice a emócie – niečo, čo staršie generácie často nemali k dispozícii. A to je dôležitý posun.

Problém však vzniká vtedy, keď sa psychologické bezpečie začne zamieňať s komfortom. Keď sa spätná väzba interpretuje ako ohrozenie. Keď sa každý nesúhlas číta ako útok. Keď je osobné nepohodlie automaticky znakom toxicity. Výskum je v tomto bode pomerne jednoznačný: psychologické bezpečie nie je o tom, aby sa ľudia cítili stále príjemne. Je o tom, aby sa nebáli hovoriť pravdu, aj keď je nepríjemná. 

Ako upozorňuje Amy Edmondson, profesorka leadershipu a manažmentu na Harvard Business School a jedna z hlavných autorít na tému psychologického bezpečia, nejde o ochranu pred nárokmi ani o snahu vytvárať neustály komfort. Psychologické bezpečie opisuje ako zdieľané presvedčenie, že tím je bezpečný priestor na medziľudské riskovanie – teda na otázky, nesúhlas, priznanie chyby či vyslovenie obavy.

Generácia Z totiž viac vníma nielen obsah, ale aj tón komunikácie.

Psychologické bezpečie samo osebe nestačí

Zaujímavým a často prehliadaným zistením je, že psychologické bezpečie nemá na výkon jednoduchý a priamy účinok. Výskumy z oblasti organizačnej psychológie naznačujú, že skôr vytvára podmienky pre učenie, zdieľanie poznatkov a kvalitnejšiu tímovú spoluprácu – a práve tieto procesy potom výkon podporujú.

Inými slovami, bezpečie bez zmyslu a nárokov výkon neprinesie. Naopak, môže viesť k stagnácii, obchádzaniu konfliktov a znižovaniu očakávaní. A práve vtedy sa psychologické bezpečie môže stať karikatúrou samého seba.

Tri piliere, na ktorých stojí psychologické bezpečie

Ak sa na psychologické bezpečie pozrieme prakticky, nestačí hovoriť len o atmosfére či pocite bezpečia. V praxi sa opiera najmä o jasný cieľ, kvalitnú komunikáciu a schopnosť reflexie. Práve v týchto troch oblastiach sa ukazuje, či je bezpečie v tíme skutočné, alebo len deklarované.

• Cieľ a zmysel

Psychologické bezpečie sa začína odpoveďou na otázku, prečo tu spolu sme. Jasný cieľ dáva spätnej väzbe, otázkam aj nesúhlasu kontext. Keď ľudia nerozumejú zmyslu práce, spätná väzba môže znieť ako kritika osoby. Keď však zmysel existuje, stáva sa súčasťou spoločného úsilia.

Paradoxne, tímy orientované na ambiciózny cieľ bývajú často otvorenejšie než tie, ktoré sa príliš sústreďujú na „bezpečnú atmosféru“. Cieľ totiž legitimizuje nepohodlie a znižuje riziko, že veci budeme brať osobne. Navyše, ak vieme, kam smerujeme, prináša nám to pocit ukotvenia, ktorý psychologickému bezpečiu pomáha.

• Kvalita komunikácie

Psychologické bezpečie nevzniká z opatrnosti ani z toho, že sme k druhým milí za každú cenu. Vychádza z kvality rozhovorov. Z toho, či sa v tíme strieda presadzovanie názorov so zvedavosťou, či majú otázky v rozhovoroch svoje miesto a či nesúhlas neznamená stratu tváre. Výskum aj prax ukazujú, že rozhodujú mikrointerakcie: ako líder reaguje na pochybnosť, či dokáže povedať jednoduché a zároveň ťažké „neviem“ a či otázky vníma ako ohrozenie autority, alebo ako zdroj dát.

Práve tu často vzniká generačné napätie. Generácia Z totiž viac vníma nielen obsah, ale aj tón komunikácie. V snahe o citlivosť sa však často stretáva s nejasnou, zahmlenou alebo nepriamou komunikáciou. Pritom tu platí aj známa myšlienka Brené Brown, výskumníčky a autorky venujúcej sa témam odvahy, zraniteľnosti a leadershipu, že „jasnosť je láskavosť“.

V porovnaní so staršími generáciami gen Z otvorenejšie prejavuje emócie, čo seniorní lídri môžu interpretovať ako krehkosť či dokonca slabosť. Emócií v práci sa zvykneme báť, no možno je načase prijať, že sú ľudské. Aj v práci. Nie je potrebné ich opravovať ani im ustupovať. Stačí ich uniesť, brať ich ako informáciu, no nenechať nimi riadiť rozhovor.

• Reflexia a spätná väzba

Psychologické bezpečie sa neukazuje vtedy, keď sa darí. Prejaví sa najmä vtedy, keď sa niečo pokazí. Bez pravidelnej reflexie a spätnej väzby sa vyprázdňuje. Bez učenia sa z chýb sa mení na ochranu pred realitou. Amy Edmondson opakovane zdôrazňuje, že bezpečné tímy majú mechanizmy, ako hovoriť o chybách bez hľadania vinníka a zároveň bez znižovania nárokov. Cieľom nie je komfort, ale učenie.

Reflexia neprináša okamžitý pocit efektivity. Neponúka rýchle riešenia ani viditeľné výsledky. Na prvý pohľad skôr „zdržuje“, a práve preto ju organizácie pod tlakom často preskakujú. Lenže bez reflexie sa chyby neopravujú, iba opakujú. Nepomáhajú pritom veľké retrospektívy ani dokonale facilitované procesy. Pomáha aj niečo menšie — ak je to pravidelné a dôsledné. Na reflexiu a spätnú väzbu si jednoducho treba vyhradiť priestor a čas.

Tak ideme s psychologickým bezpečím priďaleko?

Jednoduchá odpoveď znie: nie. V skutočnosti máme pred sebou stále dlhý kus cesty, ak ho chceme v organizáciách budovať naozaj. Priďaleko ideme až vtedy, keď z psychologického bezpečia vyberieme cieľ, kvalitnú komunikáciu a reflexiu a necháme len pocit falošného bezpečia. Psychologické bezpečie totiž nie je alternatívou výkonu. Je podmienkou toho, aby výkon nebol postavený na strachu.

Zdroje:

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Harvard Business School Publishing.

Brown, B. (2018). Dare to Lead. Random House.