Hneď nám ide hlavou, že ľudia sú leniví, alebo že „biznis jednoducho nechápe dôležitosť našich HR tém“. Často je to však o tom, že sme preskočili diagnostiku a rovno sme predpísali riešenie.

Ako Head of People v rýchlo rastúcich firmách, som si viackrát prešiel tým istým: dobrý úmysel, veľa práce, slabá adopcia. Zlom nastal vtedy, keď som sa začal na HR pozerať ako na produktový tím.

Prečo HR vyrába „funkcionality“, ktoré nikto nechce

HR profesionáli sú zvyknutí byť proaktívni. A to je skvelé. Až kým proaktivita nezačne pripomínať tvorbu aktivít pre aktivity. Máme v hlave checklist. Správna firma predsa musí mať kompetenčný model, 9-box, performance cyklus, talent review, engagement survey…

A odškrtávame, aby sme boli sami so sebou spokojní. 

Často sa porovnávame s druhými. Vidíme, že „všetci to majú“, a tak to chceme aj my. Lenže to, čo funguje vo firme s 5,000 ľuďmi, nemusí dávať zmysel v rodinnej firme s 50 ľuďmi. Mnohokrát si zamieňame aktivitu za výsledok. Zdá sa nám ľahšie dodať riešenie, než stráviť kopec času otázkou, čo ten problém vlastne je. A na záver predpisujeme riešenie skôr, než diagnostikujeme. Namiesto „čo je naozaj problém?“ ideme rovno na „aké riešenie zavedieme“. Výsledok? Biznis nespolupracuje. Lídri to obchádzajú. Zamestnanci nechápu, načo to je. A HR sa cíti nedocenené. 

Paradoxne, presne tú istú chybu robia aj produktové tímy. V produktovom svete je dlhodobo známy vzorec: veľa zlyhaní vzniká preto, že sa postaví niečo, čo trh nepotrebuje. Aj najčastejšie dôvody zlyhania startupov uvádzajú „chýbajúcu potrebu trhu“. V HR je „trh“ vaša firma. A „používatelia“ sú zamestnanci, lídri, manažéri, kandidáti. Ak ich potreby nepoznáte, riskujete krásny, no nepoužívaný produkt.

Mnohokrát si zamieňame aktivitu za výsledok.

Produktové myslenie v HR: od „dodania“ k „objavovaniu“

Keď produktový tím robí svoju prácu dobre, väčšinu času netrávi tým, že len „dodáva“ nové funkcionality. Veľa energie ide do toho, aby vôbec pochopil, čo je skutočný problém. Aby si overil hypotézu, spravil prototyp, spustil pilot a až potom riešenie škáloval. Dáva to zmysel –prototypy existujú práve preto, aby sme sa čo najskôr a čo najlacnejšie dozvedeli, či má navrhované riešenie hodnotu, či je použiteľné, realizovateľné a či bude fungovať v reálnych podmienkach.

A presne toto je podľa mňa smer, ktorým by sa malo uberať aj HR. HR ako produktový tím znamená, že sa prestaneme pýtať „aký proces by sme mali zaviesť?“ a začneme sa pýtať „aký problém teraz najviac brzdí výkon, spoluprácu alebo udržanie ľudí v našej firme — a ako ho vieme čo najjednoduchšie vyriešiť?“ Nie „čo vieme priniesť“, ale „čo ľudia naozaj potrebujú“ a „čo dnes firmu najviac bolí“.

HR discovery: výskum medzi používateľmi

Znie to možno veľkolepo, ale v praxi to vôbec nemusí byť „vedecké“. Discovery postup v HR môže vyzerať úplne jednoducho — len to chce disciplínu a úprimnú zvedavosť. Najprv sa snažíte nazbierať signály. Časť z nich sú čísla: fluktuácia, dôvody odchodov, čas, kým sa noví ľudia stanú produktívni, interná mobilita, absencie, výsledky engagementu, prípadne výkonové dáta, ak s nimi pracujete. Lenže dáta samy o sebe zriedka vysvetlia „prečo“. A práve preto prichádzajú na rad rozhovory.

Keď si dáte napríklad 10 až 15 krátkych rozhovorov naprieč tímami — s lídrami aj so

zamestnancami — zrazu začnete vidieť vzorce. Zistíte, kde ľudia „trpia“ v procesoch, čo obchádzajú, kde vznikajú konflikty alebo tiché frustrácie. A hlavne: uvidíte, ako si to riešia dnes, keď HR riešenie neexistuje. To je extrémne dôležitý moment, lebo odhaľuje realitu.

Až potom dáva zmysel formulovať problém — zatiaľ nie riešenie. Mne sa osvedčilo pomenovať to veľmi jednoducho, napríklad: „Zamestnanci v tíme X majú problém Y, čo spôsobuje Z. Dnes to riešia takto.“ Je to prekvapivo silné, lebo to drží pozornosť na príčine a dopade, nie na našich HR nápadoch.

Keď už viete, čo riešite, môžete prísť s hypotézou: „Ak urobíme A, malo by sa zlepšiť B, merané cez C.“ A to „merané cez C“ je podstatné. Bez merania je to totiž len ďalšia aktivita pre aktivitu — a presne tam sa ako HR často zvykneme zaseknúť.

Potom prichádza prototyp, alebo HR MVP. V startupoch sa MVP chápe ako základná verzia produktu, ktorá prináša úžitok. Niečo malé, čo má zmysel, je rýchle a lacné, ale zároveň už prináša reálny úžitok. V HR to môže byť pilot pre jeden-dva tímy, jednoduchá šablóna namiesto komplexného procesu, krátke školenie pre úzku skupinu, alebo napríklad návod a checklist namiesto novej politiky. A keď to pustíte do sveta, sledujte, čo ľudia reálne použili, čo obchádzali, kde to prinieslo výsledok a čo bolo zbytočné. Až vtedy má zmysel škálovať.

Prototypovanie a piloty: nepotrebujeme ohýbať celú firmu

Jedna z najoslobodzujúcejších myšlienok, ktorú som si odniesol z produktového sveta: nie každá dobrá vec potrebuje byť hneď pre všetkých. Ak niečo prináša hodnotu trom tímom, neznamená to, že to musíte „pretlačiť“ do celej organizácie. Vo svete produktov je úplne normálne, že existujú funkcionality pre konkrétny segment používateľov. Niektoré veci využívajú power users, niektoré iba špecifická skupina, niektoré sa týkajú len jednej fázy života zamestnanca. Tak prečo by HR malo fungovať inak? 

V praxi to často znamená, že začnete prirodzene segmentovať používateľov HR „produktov“. Iné potreby majú noví manažéri, iné senior lídri, iné samostatní experti, iné high performers, iné tímy v remote režime. Keď toto prijmete, zrazu si dovolíte robiť riešenia „opt-in“. Teda: „Toto je dostupné pre tímy, ktoré riešia X.“ A keď vidíte adopciu aj dopad, až potom to rozšírite. Produktové tímy používajú prototypy práve preto, aby sa vyhli nákladnému budovaniu niečoho, čo ľudia nechcú alebo nepotrebujú. 

V HR je totiž „náklad“ neúspechu často reputačný. Keď ľudia zažijú tri iniciatívy, ktoré im nepriniesli hodnotu, tú štvrtú už ani neotvoria. A vtedy už nebojujete len o nový proces, ale o dôveru.

HR portfólio a prioritizácia

Ak má HR fungovať ako produktový tím, potrebuje aj podobnú disciplínu. A jedna z najväčších zmien je, že si začnete vytvárať portfólio problémov, nie portfólio aktivít. Rozdiel je obrovský. „Zaviesť mentoring“ je aktivita. „Noví lídri sú po povýšení tri mesiace stratení, čo znižuje výkon tímu a zvyšuje odchody“ je problém. A s problémom sa už dá pracovať — dá sa merať, dá sa testovať, dá sa rozkúskovať, dá sa prioritizovať.

Prioritizácia je ďalšia vec, kde sa ako HR vieme zlepšiť. Prioritizácia podľa dopadu na biznis. Počas rýchleho rastu môže byť najväčší problém onboarding a čas, kým sa noví ľudia stanú produktívni. Počas krízy to môže byť stabilita a udržanie kľúčových ľudí. V inom období zas riadenie výkonu. Produktové tímy riešia to, čo páli teraz — nie to, čo „by sa malo“. V HR by sme mali postupovať podobne.

Byť blízko biznisu

Ak chcete, aby HR sedelo pri stole, kde sa robia najdôležitejšie rozhodnutia, nestačí „mať HR názor“. Treba prinášať riešenia na problémy, ktoré top manažment skutočne rieši. Je potrebné, aby sme aj my ako HRisti rozumeli obchodným cieľom a vedeli ako s nimi vieme pomôcť. Až potom budeme vedieť prichádzať s riešeniami, ktoré budú prospešné pre firmu. Dôvera sa buduje výsledkom. A výsledok nie je „spustený proces“. Výsledok je dopad: rýchlejšie začlenenie nových ľudí, nižší počet odchodov, vyšší výkon tímov, lepšia spolupráca a menej konfliktov. Keď HR začne pravidelne prinášať takéto výsledky, získa nielen dôveru, ale aj prirodzenú pozíciu pri strategických rozhodnutiach.

Čo si odniesť (a ako začať hneď zajtra)

Ak by som mal celú myšlienku zhrnúť, povedal by som: úlohou HR nie je vyrábať procesy.

Úlohou HR je riešiť problémy firmy — spôsobom, ktorý ľudia reálne používajú. Keď začneme fungovať ako produktový tím, zmení sa náš spôsob uvažovania. Budeme robiť menej „HR aktivít“, no viac merateľného dopadu. Budeme mať viac spolupráce s biznisom a menej presviedčania. A postupne získame viac dôvery a viac miesta pri rozhodovacom stole. 

Ak chcete začať hneď, mám pre vás jednoduchý experiment. Vyberte si jednu iniciatívu, ktorú práve plánujete (alebo už rozbiehate). Napíšte problém jednou vetou — bez riešenia. Potom urobte päť krátkych rozhovorov s „používateľmi“ (zamestnanci/lídri) a zistíte, ako to riešia dnes. Následne navrhnite najjednoduchší prototyp a otestujte ho na jednom tíme skôr, než to „zavediete pre všetkých“. 

Ak to nebude fungovať, je to výhra — ušetrili ste čas, energiu aj dôveru. A ak to fungovať bude, máte niečo, čo si firma sama vypýta. A to je presne moment, keď sa HR prestáva snažiť „byť relevantné“ — a začne relevantné reálne byť.