Čoraz častejšie počúvame pojmy ako technokratický manažment, monitorovanie výkonu, data-driven rozhodovanie či digitálna koordinácia tímov. Pandémia COVID-19 tieto trendy dramaticky urýchlila a zásadne zmenila spôsob, akým pracujeme, komunikujeme a vnímame svoju rolu v organizácii.

A tak sa natíska pár možno nepríjemných otázok:

Nevytráca sa nám človek a človečina z našich organizácií? 

Budujeme ešte tímy, alebo už len koordinujeme úlohy a výsledky? 

Pracujeme s angažovanosťou, alebo len so spokojnosťou? 

Riadia manažéri ľudí, alebo len dashboardy?

Na tieto otázky neexistuje jednoduchá odpoveď. Existuje však dosť signálov, že niečo sa zásadne mení. Angažovanosť zamestnancov znamená viac než len to, že si človek robí svoju prácu, je to jeden z najdôležitejších ukazovateľov zdravia organizácie. V odbornej literatúre sa definuje ako emocionálne a kognitívne prepojenie jednotlivca s jeho prácou a organizáciou, ktoré sa prejavuje vyššou mierou iniciatívy, motivácie a ochoty prispievať nad rámec základných požiadaviek –  cítiť zmysel, byť súčasťou.

Umelá inteligencia vie analyzovať dáta, nevie však vytvárať dôveru.

Angažovaných je dnes len 13% zamestnancov 

A aká je realita? Podľa Gallupu je globálne angažovaných len približne 21-23% zamestnancov. V Európe dokonca len okolo 13%!  A zvyšok? Robí len to, čo musí. Bez väčšieho záujmu. Bez väzby. Tento jav poznáme aj pod pojmom quiet quitting. Nie je to o tom, že ľudia nechcú pracovať. Je to o tom, že sa emocionálne odpojili. A to má reálne dôsledky – na výkon, inovácie aj ekonomiku.

Pandémia nás naučila pracovať inak. Remote a hybridný model priniesli flexibilitu, autonómiu aj lepší work-life balance. Zároveň poklesli neformálne interakcie, spontánne nápady zo spoločných diskusií, menej „ľudských momentov“.

Tie rozhovory pri káve, náhodné stretnutia na chodbe, rýchle porady bez agendy – to všetko nebolo „neefektívne“. No boli tiež momenty, kde vznikala dôvera, nápady a pocit spolupatričnosti.

Tímy vs. skupiny spoluprcovníkov

Dnes sa snažíme mať efektívnejšie mítingy, spájame väčšie tímy, vo väčších geografických celkoch cez niekoľko krajín, technológie nám pomáhajú pracovať presnejšie s dátami. Ale sú tie tímy silnejšie a sú to naozaj tímy, alebo len skupiny spolupracovníkov?

S rastúcim dôrazom na výkon, dáta a efektivitu sa mení aj rola manažéra:

• väčší „span of control” (rozsah riadenia, pozn.red.), 
• medzinárodné, distribuované tímy, 
• tlak na výsledky, 
• menej času na ľudí. 

Často vnímam, že manažéri, ktorí kontrolujú a koordinujú pod väčším tlakom, nemajú kapacity, a niekedy ani možnosti viesť a rozvíjať svojich ľudí. Vedú organizované skupiny jednotlivcov so silným zameraním na výsledky, monitorované cez dashboardy.

A máme aj dáta, ktoré to potvrdzujú: angažovanosť manažérov podľa Gallup 2025 klesla približne na 27%. Menej angažovaný manažér znamená slabšiu podporu tímu a výsledkom je nižšia angažovanosť zamestnancov. Keďže kvalita leadershipu je jedným z kľúčových determinantov angažovanosti tímov, tento trend predstavuje významné riziko pre organizácie.

Generačná diverzita ako zásadný faktor

Na pracovisku sa dnes stretávajú 4 generácie. A ich očakávania sú zásadne odlišné.

• Gen Z a Millennials: zmysel, feedback, empatia, autenticita, well being, otvorenosť voči novým technológiám, 
• Gen X a Boomers: stabilita, dôvera, osobný kontakt, transparentnosť v procesoch.

Až okolo 70% mladších zamestnancov očakáva od lídra individuálny a empatický prístup. A tak nám vzniká paradox, že firmy tlačia na výkon, efektivitu, nové technológie, ale ( hlavne mladší ) zamestnanci očakávajú viac ľudskosti. 

Ak sa s týmto paradoxom vedome nepracuje, výsledkom môže byť nielen nižšia angažovanosť, ale odrazí sa to aj na vyššej fluktuácii a slabšom prepojení s organizáciou, a to sa už odrazí na ekonomických výsledkoch firmy.

AI ako transformačný faktor

Ďalším významným transformačným faktorom, hlavne v poslednom období, sa stáva umelá inteligencia. Odhaduje sa, že okolo 75% znalostných pracovníkov využíva AI v práci, a už asi okolo 70% firiem používa AI aj v HR, alebo v riadení ľudí. 

AI prináša mnoho výhod: rýchlosť, presnosť, efektivitu, presonalizáciu a iné. Zároveň však môže prinášať aj riziko tzv „dashboard manažmentu“, pocit sledovania, oslabenie dôvery a ďalšie nástrahy:

• Umelá inteligencia vie analyzovať dáta, nevie však vytvárať dôveru. 
• Vie odporučiť rozvoj, a pripraviť personalizovaný plán rozvoja – nevie však autenticky viesť a podporovať človeka,  vytvárať psychologické bezpečie ani poskytovať zmysluplnú spätnú väzbu v kontexte individuálnych potrieb. 
• Vie optimalizovať výkon, ale nevie dať práci jednotlivca, alebo tímu zmysel. 

Podľa mňa, čím viac používame AI, tým viac sa môže zvyšovať potreba ľudskosti, rešpektu, základných hodnôt, ktoré sú veľmi dôležité pre firemnú kultúru, a pre to, aby sa človek cítil súčasťou celku a bol ochotný pracovať aj nad rámec svojich povinností a základných úloh.

Firemná kultúra nie je o manuáloch

Firmená kultúra ako súbor hodnôt, noriem a správania, nie je o manuáloch ale o každodenných interakciách. Je o skutočnom fungovaní organizácie, a možno aj o tom, či sme v našej organizácii radi a cítime sa byť jej súčasťou.

Ak sa život organizácie presúva do online alebo hybridného prostredia, hrozí, že sa strácajú neformálne rituály, spontánne rozhovory, prirodzené väzby. A to môže priniesť menej inovácií, menej spontánnych rozhovorov, slabší pocit „patrím sem“.  Ak nechceme, aby sa z organizácií stali len efektívne, ale „odľudštené“ systémy, potrebujeme si to najprv uvedomiť, a potom zvoliť vedomý a aktívny posun. Nie v technológiách, ale v leadershipe. 

Ako biznis mentorka pracujúca s lídrami a leadership tímami v rôznych organizáciách vnímam, že mnohé z týchto otázok už nie sú len teoretické. Sú každodennou realitou. Lídri čelia tlaku na výkon, implementácii nových technológií aj zvládanie komplexnej dynamiky tímov. 

Za kľúčové považujem vedome a systematicky rozvíjať leadership – nielen v rovine nástrojov a procesov, ale predovšetkým v schopnosti viesť ľudí ako ľudí. Ide o investície, ktorých návratnosť nemusí byť okamžitá, no práve ony zabezpečujú dlhodobú udržateľnosť rozvoja. V konečnom dôsledku totiž nerozhoduje len to, ako efektívne firmy fungujú, ale aj to, akým spôsobom v nich ľudia pracujú, spolupracujú a žijú.

A možno práve preto je dnes dôležitejšie než kedykoľvek predtým položiť si tú dôležitú otázku: Nezabúdame v snahe o výkon na „človečinu“ v našich organizáciách? Ja osobne verím, že jej bude stále dosť. Výsledky sú dôležité, no rovnako dôležité je, aby nás ich dosahovanie aj napĺňalo 🙂