Dáta sa mierne líšia, pretože niektoré zahŕňajú len “gig” práce sprostredkované platformami, iné zahŕňajú aj nezávislých kontraktorov, dočasných pracovníkov a freelancerov pracujúcich priamo pre klientov.

Gig economy je verným obrazom dnešnej doby, ktorá hovorí o flexibilite (sama si zvolím, kedy a koľko budem pracovať), samostatnosti (nemám záväzky voči nikomu) a vplyve digitalizácie – väčšina gig práce je sprostredkovaná digitálnymi aplikáciami či webmi, ktoré spájajú dopyt (zákazníkov) a ponuku (pracovníkov).

Na Slovensku je gig economy zatiaľ najviac o šoféroch a kuriéroch, ale rastie aj freelance segment ako IT, marketing a poradenstvo.

Od headcountu k úlohám

S nástupom umelej inteligencie (AI) a rozmachom gig economy sa začína meniť samotná logika, podľa ktorej firmy plánujú a rozdeľujú ľudské zdroje. Kým doteraz sa v rozpočtoch pracovalo s počtom FTE (Full-Time Equivalent) – teda s „počtom hláv prepočítaných na plný úväzok“ – čoraz viac sa ukazuje, že budúcnosť sa nebude pýtať, koľko ľudí máme, ale aké úlohy treba vykonať a kto (alebo čo) ich vykoná najefektívnejšie.

Firmy tak môžu začať plánovať nie pracovné miesta, ale samotné úlohy či projekty. Namiesto fixných nákladov na zamestnancov sa budú rozhodovať, či danú úlohu pridelia AI systému, ktorý ju zvládne automatizovane a okamžite, alebo gig pracovníkovi, ktorý ju vykoná bez dlhodobého záväzku, prípadne internému človeku, ak ide o činnosť, ktorá je strategická, citlivá alebo úzko naviazaná na know-how firmy.

Práve tu sa mení aj rola HR. Už nepôjde len o plánovanie headcountu, ale čoraz viac o plánovanie práce, kapacít a zručností. Inými slovami: menej otázky „koľko ľudí potrebujeme“ a viac otázky „aké typy práce potrebujeme pokryť, aké skills na to treba a aký mix interných ľudí, externých kapacít a technológií dáva zmysel“.

Nie každá úloha totiž potrebuje interného zamestnanca na plný úväzok – a nie každá úloha je vhodná pre AI.

Táto zmena prinesie zásadné otázky o hodnote práce, plánovaní kapacít aj o zodpovednosti.

Task based model v praxi

V praxi to môže znamenať jednoduché rozdelenie práce do troch skupín:

1. kritické a citlivé úlohy, ktoré sú úzko naviazané na know-how, zákazníka, dôveru alebo compliance, a tie budú pravdepodobne aj naďalej patriť interným tímom,

2. opakované, štandardizované úlohy, pri ktorých bude rásť priestor pre automatizáciu a AI,

3. projektové či špecializované úlohy, ktoré budú firmy čoraz častejšie zadávať externým expertom, freelancerom alebo krátkodobým kapacitám.

To, o čom sa dnes hovorí ako o task-based modeli práce, už v niektorých globálnych firmách nie je len teória. Firmy ako Unilever, Schneider Electric, Novartis či Salesforce už dnes vytvárajú interné systémy, cez ktoré prepájajú ľudí s projektami, krátkodobými úlohami či rozvojovými príležitosťami podľa ich konkrétnych zručností. Časť práce sa tak neprerozdeľuje len cez klasické pracovné pozície, ale oveľa flexibilnejšie podľa toho, čo treba urobiť a kto to vie najlepšie pokryť.

To neznamená, že by sa veľké organizácie úplne vzdali tradičných rolí alebo fixných tímových štruktúr. Skôr sa ukazuje, že popri nich vzniká nová vrstva fungovania práce – flexibilnejšia, postavená na zručnostiach a otvorená internému aj externému preskupovaniu kapacít podľa aktuálnej potreby. 

Nové otázky pre HR aj biznis

Táto zmena prinesie zásadné otázky o hodnote práce, plánovaní kapacít aj o zodpovednosti. Ako sa bude merať výkon, keď polovicu úloh vykoná algoritmus a druhú polovicu externí pracovníci z rôznych kútov sveta?

Ak má byť tento posun pre firmy skutočne užitočný, HR by sa k nemu nemalo stavať len ako k trendu, ale ako k praktickej úlohe. 

1. Prvým krokom je lepšie si zmapovať interné zručnosti – nielen podľa job title, ale podľa reálnych schopností a expertízy ľudí. 
2. Druhým je rozdeliť si prácu podľa typu úloh: čo je strategické, čo transakčné a čo projektové. 
3. A tretím je pomenovať si, kde si firma potrebuje držať know-how interne, kde vie bezpečne zapojiť externú kapacitu a kde už dnes dáva zmysel automatizácia.

HR si preto už dnes môže položiť niekoľko veľmi konkrétnych otázok:

• Ktoré úlohy v našej firme sú natoľko citlivé, že musia zostať interne?
• Kde dnes platíme za full-time kapacitu, hoci by možno stačil projektový expert?
• Ktoré činnosti sú opakovateľné a vhodné na automatizáciu?
• A máme vôbec dostatočný prehľad o skills, ktoré už vo firme máme, ale nevyužívame ich naplno?

Práve v tomto bode sa ukáže, či bude task-based model výhodou, alebo len ďalším zdrojom chaosu. Bez jasných pravidiel, ownershipu a rozhodovacieho rámca sa flexibilita veľmi rýchlo zmení na improvizáciu. A to je moment, v ktorom by HR malo vedieť vstúpiť do diskusie nie ako administrátor kapacít, ale ako partner, ktorý rozumie práci, rizikám aj tomu, kde vzniká skutočná hodnota.

Sme na začiatku novej éry?

Prvé signály tejto zmeny vidíme už dnes. Možno sa práve teraz nachádzame v začiatkoch éry, keď sa HR rozpočty prestanú pýtať:„Koľko FTE si môžeme dovoliť?“ a začnú sa pýtať: „Koľko úloh potrebujeme dokončiť – a kto alebo čo ich urobí najlepšie?“

Trúfne si niekto odhadnúť, kedy tento moment nastane?

ZDROJE:  Deloitte Insights. The skills-based organization: A new operating model for work and the workforce. 7. september 2022.