Lenže peňazí niekedy nie je dostatok. Ponúkam preto pár zaujímavých myšlienok, ako sa v HR dá urobiť viac, lepšie a to aj bez toho, aby to nutne znamenalo vyšší rozpočet.

Personalizované HR vs HR pre všetkých

Organizácie sa dnes nachádzajú vo fáze, v ktorej tradičné HR procesy už nie sú také efektívne ako kedysi. Rovnaké onboardingové programy pre všetkých, jednotné balíky benefitov či univerzálne hodnotiace cykly už nezodpovedajú realite moderného pracovného prostredia. Zmeny v pracovných preferenciách, rastúci tlak na individualizmus, rýchly technologický vývoj a generačná diverzita spôsobujú, že prístup „one-size-fits-all“ jednoducho prestáva fungovať. Ak chcú organizácie zostať atraktívne pre talent a zároveň udržať angažovanosť ľudí, musia začať premýšľať o HR oveľa viac personalizovane – podobne, ako to už roky robí marketing či zákaznícka skúsenosť.

A čo vlastne personalizované HR skutočnosti znamená? Možno ho definovať ako prístup, ktorý aktívne prispôsobuje svoje služby individuálnym potrebám, preferenciám a kariérnym ambíciám zamestnancov. Namiesto priemeru a uniformity ide o adaptívne procesy, ktoré:

• reagujú na individuálne kariérne ciele a kompetencie,
• umožňujú flexibilnú voľbu benefitov a pracovných podmienok,
• zohľadňujú rôzne motivačné profily,
• ponúkajú personalizovaný obsah vzdelávania a rozvoja,
• podporujú unikátne životné situácie zamestnancov.

V praxi to vyzerá napríklad tak, že Microsoft vytvára pre zamestnancov detailné „employee journey maps“ odrážajúce ich preferencie či tempo adaptácie, a IBM už roky ponúka personalizované odporúčania na ich rozvoj cez Watson AI.

Takýto prístup môžu uplatniť aj menšie firmy na Slovensku – a to aj bez umelej inteligencie (aspoň zatiaľ). Niekedy stačí individuálny prístup a otvorená „face to face“ konverzácia, založená na vzájomnej dôvere a rešpekte. 

Typickým príkladom zlej praxe je situácia, keď je obchodník s najlepšími výsledkami „odmenený“ povýšením na manažérsku pozíciu. Výborné predajné výsledky však automaticky neznamenajú schopnosť viesť tím. Výsledok? Strata skvelého obchodníka a zlyhanie nového manažéra, samozrejme spojená s frustráciou na oboch stranách.

Merajme vplyv (impact), nie účasť

V praxi to znamená, že samotná účasť na aktivite alebo programe ešte automaticky neznamená, že sa dosiahne aj merateľný alebo želaný vplyv.

Ďalším typickým príkladom sú školenia. Sám som zažil situáciu, keď po tréningu time manažmentu účastníci vygenerovali ešte viac meetingov, e-mailov a úloh o tom, ako efektívne riadiť svoj čas. Paradoxne, efektivita práce ani množstvo času venovaného skutočne hodnotným aktivitám sa vôbec nezvýšili.

Podobný posun vidíme aj v spôsobe, akým organizácie pristupujú k meraniu výkonu. Čoraz viac firiem dopĺňa alebo nahrádza tradičné KPI metodikou OKR (Objectives and Key Results). Rozdiel spočíva v tom, že kým pri KPI sa meria výkon v jednom špecifickom parametri, pri OKR kladie dôraz na dosiahnutie širšieho cieľa a meranie reálneho posunu v biznisových výsledkoch. V kontexte HR to znamená, realizovať aktivity ako také nestačí – dôležité je sledovať ich skutočný dopad.

Čiže meriame nielen to, že sme zorganizovali školenie podľa SMART princípov, ale aj aký efekt toto školenie prinieslo v praxi (napríklad či sa zvýšila efektivita špecifickej aktivity). Samozrejme, výber konkrétneho prístupu vždy závisí od špecifických okolností a potrieb organizácie. KPI aj OKR majú svoje miesto – dôležité je vedieť, čo presne chceme merať: aktivitu alebo skutočný vplyv.

Kultúrna kompatibilita vs. kultúrny prínos

Nesnažme sa posudzovať iba to, do akej miery človek zapadá do existujúcej firemnej kultúry. Sledujme tiež, čo nové a hodnotné môže priniesť a ako ju môže posunúť ďalej. Inak riskujeme, že organizácia začne fungovať podľa nepísaných pravidiel, ktorých pôvod ani zmysel už nikto presne nepozná a dodržiavajú sa len preto, lebo „veď je to firemná kultúra“.

Určite poznáte tento pokus: do klietky dali 5 opíc, uprostred bol rebrík a hore banán. Keď jedna opica vyliezla po rebríku po banán, na všetky opice spustili ľadovú vodu. Po pár pokusoch už opice vedeli, že ak niekto ide po banán, všetkým bude zle (studená voda). Tak začali brániť každému, aby na rebrík liezol — bili ho a ťahali dole.
Časom vedci vymenili jednu opicu za novú, ktorá skúsila ísť po banán. Dostal(a) bitku od ostatných bez toho, aby vedela prečo. Postupne vedci vymenili všetky opice za nové, až kým tam nezostala ani jedna z pôvodnej zostavy a nemali skúsenosť s ľadovou vodou. Príbeh pokračuje tak, že nakoniec všetky opice v klietke, aj keď nikdy nezažili ľadovú vodu, stále bránili akémukoľvek pokusu vyliezť na rebrík. Lesson learned? Neplytvajte studenou vodou na zamestnancov.

Budovanie angažovanosti vs. míňanie rozpočtu na sociálne aktivity

Všetci sme zažili rôzne firemné pokusy o socializáciu a budovanie tímového ducha, od teambuildingov a extrémnych zážitkov, cez hry, výlety až po skladačky. Zámer to bol síce šľachetný, no výsledok neistý a “budget” krvácal. A navyše, my v HR máme často pocit, že naše úsilie zostalo bez patričného ocenenia, a zamestnanci ho nevážia.

Ak pracujete s enegagementom vo vašej organizácii, pravdepodobne ste sa stretli s niektorým zo 7 najznámejších modelov.  Aon- Hewittś model, Deloitte Irresistible model, Maslow, Flow theory, Gallup Q12, Hackman and Oldham JD-R Model. Možností je veľa. Jedna, u nás menej známa, je metodológia (model) MAGIC. Tento model definuje  5 kľúčových parametrov potrebných na vznik angažovanosti a pocitu stotožnenia sa s firmou.

Alternatívou je aktívny rozvoj zamestnaneckej angažovanosti prostredníctvom cieleného postupu, resp. sériou aktivít a interakcií medzi firmou a zamestnancami. Vychádzame pritom z definície angažovanosti ako stavu vnútorného stotožnenia sa s organizáciou – keď zamestnanec cíti vášeň, energiu a odhodlanie pre svoju prácu. V dôsledku toho do nej vkladá to najlepšie zo seba: srdce, dušu, myseľ aj ruky. Ak vo vašej organizácii pracujete s angažovanosťou, pravdepodobne ste sa stretli s niektorým zo siedmich najznámejších modelov: Aon-Hewitt, Deloitte Irresistible, Maslow, Flow theory, Gallup Q12, Hackman & Oldham JD-R a ďalšími. Možností je veľa, no jedna, u nás zatiaľ menej známa, je metodológia (model) MAGIC.

Tento model definuje 5 kľúčových parametrov, ktoré sú nevyhnutné pre vznik skutočnej angažovanosti a pocitu stotožnenia sa s firmou:

• Meaning – práca má poslanie a význam aj nad rámec jej samotného výkonu
• Autonomy – právomoc formovať a prispôsobovať si prácu tak, aby ste mohli podávať maximálny výkon
• Growth – byť vystavený/á výzvam a okolnostiam, ktoré podporujú osobný a profesionálny rast
• Impact – mať  možnosť priamo ovplyvňovať a vidieť skutočný prínos toho čo robíme
• Connection – pocit spolupatričnosti k niečomu vyššiemu ako som ja sám/sama

Úlohou organizácie je vytvoriť priaznivé podmienky, ktoré umožnia zamestnancom rozvíjať tieto kľúčové faktory tak, aby vznikol vzájomný vzťah, prepojenie a skutočný engagement. A práve tu má HR rozhodujúcu úlohu.

Ročný prieskum vs. denné sledovanie

Cieľom oboch prístupov je získať komplexný obraz o zamestnaneckej spokojnosti, kultúre, angažovanosti či HR aktivitách. V prípade veľkých ročných prieskumov však hrozia viaceré riziká: rýchlo sa meniace podmienky, zastarané dáta, vysoké nároky na rozpočet, a pri negatívnych trendoch veľmi neskorá reakcia, ktorá môže viesť k stratám.

Nemusí vždy ísť o komplikované riešenia – stačí napríklad jednoduchý terminál, kde si zamestnanci pri odchode z práce môžu vybrať jedného zo „smajlíkov“ podľa toho, aký pocit majú z dnešného pracovného dňa. Podobne dnes fungujú aj prieskumy v bankách, zákazníckych centrách, letiskových salónikoch a dokonca som to zažil aj na toaletách na letisku.

„Denné sledovanie“ je výrazne pružnejšie a dokáže okamžite reagovať na meniace sa podmienky, potreby zamestnancov či operatívne rozhodnutia. Zobrazuje aktuálne „real-time“ dáta o pracovnej atmosfére a nároky na rozpočet sú pritom neporovnateľne nižšie. Nemusí pri tom vždy ísť len o zložité riešenia. Stačí napríklad jednoduchý terminál, kde si zamestnanci pri odchode z práce vyberú „smajlíka“ podľa toho, ako hodnotia svoj deň. Podobne dnes fungujú aj moderné prieskumy v bankách, zákazníckych centrách či letiskových salónikoch – a osobne som sa s tým stretol dokonca aj na toaletách na letisku.

Samozrejme existujú aj sofistikovanejšie a pritom stále ľahko dostupné nástroje, často označované ako Pulse surveys:

• OfficeVibe – ľahká implementácia, anonymná spätná väzba, reporty a prehľad angažovanosti tímov,
• TINYpulse – určený na krátke prieskumy, ideálny pre menšie alebo stredné firmy,
• SurveySparrow – moderné UI, mobilné rozhranie, vhodný pre tvorbu rýchlych anonymných prieskumov, často len s jednou otázkou.

Na čo dať pozor? Frekvencia prieskumov, zachovanie anonymity a transparentnosti, jednoduchosť a praktická použiteľnosť – a predovšetkým jasná komunikácia výsledkov spolu s následnými rozhodnutiami a opatreniami a rozhodnutiami.

Well-being vs. rozmaznávanie (plytvanie zdrojmi)

Dnes sa pojem well-being často stáva synonymom „dajme zamestnancom modré z neba“. Samozrejme, má zmysel vytvárať podmienky, ktoré umožnia zamestnancom naplno rozvinúť ich potenciál. Lenže vzťah medzi organizáciou a človekom musí byť vyvážený. Nefunkčne nastavený well-being môže byť niekedy aj na škodu. Naopak, dobre nastavený systém well-beingu podporuje nielen angažovanosť, ale aj zdravie a celkovú firemnú výkonnosť.

Faktom je, že nadmerný blahobyt a pohodlie vedú nielen k poklesu výkonnosti, ale často aj k celkovej degradácii. Vidíme to v histórii ľudstva – obdobia prosperity sa striedajú s obdobím úpadku a následnej spoločenskej zmeny. Osobne verím, že rovnaký princíp platí aj pre organizácie. A ako to trefne vystihol americký spisovateľ G. Michael Hopf:

„Ťažké časy tvoria silných ľudí, silní ľudia tvoria dobré časy, dobré časy tvoria slabých ľudí a slabí ľudia tvoria ťažké časy.“

Úlohou HR je rozpoznať stav, keď „dobré časy“ začínajú vytvárať prostredie, kde zamestnanci prestávajú byť pre firmu prínosom a zdrojom inovácií. Vtedy je čas presunúť fokus z well-beingu a nahradiť ho vykročením z komfortnej zóny. Nebojme sa o tom vo firme otvorene hovoriť. Je to úloha HR.

HR nie je len obhajcom zamestnancov ani facilitátorom manažmentu. Predstavuje samostatnú biznisovú funkciu orientovanú na organizačné výsledky, podporu strategických rozhodnutí a presadzovanie hodnôt spoločnosti.