Za posledné dva roky sme v Meduse prešli komplexným procesom transformácie firemnej kultúry. Dnes už vieme, že to bola jedna z najdôležitejších ciest, na ktorú sme sa ako spoločnosť mohli vydať. Zároveň však vieme aj to, že takáto zmena nie je nikdy jednorazový projekt – je to dlhodobý proces, ktorý sa neustále vyvíja.

Radi sa preto podelíme o to, čo sa nám na tejto ceste podarilo, ale aj o prešľapy a momenty, ktoré nám nevyšli tak, ako sme si predstavovali. Práve tie sú totiž často najväčším zdrojom učenia.

Prečo sme sa rozhodli kultúru vedome meniť

Celý impulz k tejto zmene vznikol veľmi nenápadne. Prišiel zhora – od majiteľa a vtedajšieho CEO v jednej osobe. Myšlienka bola veľmi ľudská a jednoduchá: aby sme sa v práci viac usmievali, aby sme boli hrdí na značku, pre ktorú pracujeme a aby sme viac oslavovali úspechy, ktoré sú výsledkom tvrdej práce všetkých kolegov.

Paradoxne, práve v čase, keď sme mali historicky najúspešnejší rok, sme sa z toho nedokázali úprimne tešiť. Namiesto pocitu hrdosti sme častejšie cítili prepracovanosť. V rozhovoroch medzi kolegami sa objavovala skôr negativita a poukazovanie na problémy, než radosť z toho, čo sa nám spoločne podarilo.

Zároveň sme stáli pred veľkou zmenou. Po dvadsiatich rokoch fungovania rodinnej spoločnosti sme sa pripravovali na nástup nového CEO z externého prostredia. Vedeli sme, že ak má byť tento prechod úspešný, potrebujeme mať jasne pomenované priority, stratégiu a hodnoty. Také, ktoré nám budú dávať mantinely a smer – kam chceme ako firma ísť a ako sa chceme správať pri dosahovaní našich cieľov, bez ohľadu na to, kto práve stojí na čele spoločnosti.

Gastronómia je dynamické prostredie. Každý deň riešime požiadavky hostí, kvalitu produktov, chod prevádzok a množstvo detailov, ktoré rozhodujú o výslednom zážitku. Zároveň neustále reagujeme na externé faktory, ktoré náš biznis ovplyvňujú – od vládnych opatrení cez počasie, až po infláciu či rast cien energií a potravín. 

Práve v tomto rýchlom tempe sme si uvedomili jednu dôležitú vec: ak sa ako firma vnútorne nezladíme, veľmi ľahko sa môže stať, že sa všetko začne postupne rozpadávať. Preto sme sa rozhodli pozrieť sa na našu firemnú kultúru vedome a systematicky.

Krok č.1: pozrieť sa pravde do očí

Transformácia firemnej kultúry sa nedá robiť pocitovo. Preto sme začali odborne – diagnostikou aktuálneho stavu v spolupráci s externým partnerom, ktorý pre nás zohrával úlohu odborného garanta a sprevádzal nás celým procesom.

Ten sa začal spoločným workshopom pre širšie vedenie spoločnosti. Potrebovali sme sa zladiť v tom najdôležitejšom – kam ako spoločnosť smerujeme a aký cieľ chceme spoločne dosiahnuť. Počas stretnutia sme vytvorili víziu, osviežili naše poslanie a doplnili firemné hodnoty, ktoré sa mali stať základom ďalšej práce.

Bezprostredne po tomto kroku sme realizovali dotazníkový prieskum zameraný na stav aktuálnej firemnej kultúry, pričom sme pred jeho spustením venovali veľkú pozornosť internej komunikácii. Našim cieľom bolo, aby kolegovia rozumeli tomu, prečo jednotlivé kroky robíme a aký význam má ich zapojenie do celého procesu. Do prieskumu sa zapojilo 146 respondentov z celkového počtu 170 zamestnancov, čo predstavuje návratnosť až 85,9 %. Išlo o kolegov z centrály, facility, back office aj o celý stredný manažment na prevádzkach.

Už samotná vysoká účasť bola pre nás silným signálom. V gastronómii, kde sú ľudia neustále v pohybe, to znamená jediné – kolegovia mali potrebu byť vypočutí a chceli byť súčasťou zmeny.

Krok č.2 a kľúčové AHA momenty

Druhým krokom bolo ísť ešte viac do hĺbky. Zostavili sme fokusové skupiny zložené zo zástupcov rôznych subkultúr – teda ľudí z prevádzok aj z centrály, z rôznych rolí a úrovní riadenia. Dôležité pre nás bolo aj generačné zastúpenie. V skupinách sedeli noví kolegovia aj ľudia, ktorí sú súčasťou firmy dlhé roky.

Práve tu prišli tie najdôležitejšie momenty. Fokusové skupiny nám pomohli pomenovať veci, ktoré sa dovtedy často len „vznášali vo vzduchu“, ale nikto ich otvorene nepovedal. Postupne sa začal skladať realistický obraz toho, ako našu firemnú kultúru vnímajú samotní kolegovia.

Ukázalo sa napríklad, že ľuďom chýba:

• lepšia informovanosť a jasnejšia interná komunikácia
• väčšie porozumenie rozhodnutiam vedenia, ktoré niekedy pôsobili ako unáhlené alebo nedostatočne vysvetlené
• pocit, že inovácie smerujú nielen navonok – k hosťom – ale aj dovnútra, k našim ľuďom
• väčšie uznanie a odmena za dobre vykonanú prácu
• istota, že nové projekty nevznikajú na úkor existujúceho biznisu, ktorý potrebuje stabilitu a pozornosť

Neboli to vždy príjemné zistenia. Boli však pravdivé. A práve pravdivosť bola pre nás kľúčová, pretože bez nej sa kultúra meniť nedá.

Výsledkom tejto fázy bola Mapa súčasnej firemnej kultúry – obraz toho, kým dnes ako organizácia sme. Pomohla nám pomenovať naše silné stránky, ktoré chceme zachovať a ďalej posilňovať, ale aj oblasti, ktoré potrebujeme zmeniť alebo postupne úplne odstrániť.

Ako sa rodila kultúra, ktorú chceme budovať

Počas roka 2024 sme vytvorili tím ľudí naprieč celou firmou, ktorí sa stali nositeľmi kultúrnej zmeny a zároveň ambasádormi našich hodnôt.

Absolvovali sme spolu sedem celodenných workshopov, počas ktorých sme intenzívne pracovali na dizajnovaní želanej firemnej kultúry. Postupne sme otvárali témy, o ktorých sa dovtedy hovorilo len potichu alebo vôbec. Na stôl sa dostali dlho nevypovedané problémy, ale aj krivdy, ktoré niektorých kolegov trápili.

Tieto stretnutia boli často veľmi silné. Objavovali sa emócie, ktoré sme možno dlho potláčali, ale práve vďaka nim sme si uvedomili jednu dôležitú vec – napriek rôznym skúsenostiam nás spája viac, než sme si mysleli. Každý z nás síce zažíva iné výzvy, ale mnohé z nich majú spoločný základ.

Postupne sa tak začal skladať obraz kultúry, ktorú chceme v Meduse budovať do budúcnosti. Kultúry, ktorá zohľadňuje podnety, skúsenosti aj očakávania našich kolegov. 

Z workshopov vzišli aj kľúčové priority:

• rozvoj leadershipu
• spätná väzba
• interná komunikácia
• zefektívnenie procesov
• nastavenie rituálov podporujúcich naše hodnoty na prevádzkach
• zlepšenie pracovného prostredia

Vyvrcholením celého procesu bol Marec 2025, keď sme jednotlivé kapitoly novej kultúry osobne predstavili celej manažérskej a back office štruktúre. Bol to celodenný program, počas ktorého každý z prezentujúcich vystúpil zo svojej komfortnej zóny. A práve to bolo symbolické – ak chceme meniť kultúru, musíme byť pripravení meniť aj sami seba.

Ďalším krokom bola plánovaná roadshow na prevádzkach, zapojenie lokálneho vedenia a kaskádovanie ďalej na nižšie štruktúry. 

Čo sa podarilo – a čo zas nie

Aj keď bola transformácia firemnej kultúry počas celého obdobia jednou z našich najväčších priorít a pravidelne sme o nej komunikovali, realita biznisu nás často preverila. Gastronómia je dynamické prostredie a mnohokrát sa objavili situácie alebo projekty, ktoré si vyžadovali okamžitú pozornosť.

Aj preto sa nám nie vždy podarilo dodržať všetky plánované termíny jednotlivých krokov. Niekoľkokrát sme museli posunúť realizáciu ďalších fáz projektu a kaskádovanie našej firemnej kultúry smerom na prevádzky sa začalo približne so šesťmesačným sklzom oproti pôvodnému plánu.

Ako sa kultúrna zmena pretavila do praxe:

• komunikácia dnes prebieha konzistentne formou pravidelných townhallov, kde zdieľame aktuálne dianie vo firme, aj hospodárske výsledky
• spustili sme vzdelávací program pre manažérov na prevádzkach
• zaviedli sme nový model rituálov na prevádzkach, ktorý podporuje lepšie pracovné prostredie a tímovú spoluprácu
• nastavili a odkomunikovali sme nový bonusový systém
• rozhodli sme sa sústrediť viac na stabilitu existujúceho biznisu namiesto otvárania ďalších prevádzok
• absolvovali sme viac ako polovicu stretnutí v rámci komunikačnej roadshow, počas ktorej predstavujeme našu kultúrnu transformáciu kolegom naprieč firmou

Aké boli najväčšie výzvy 

Každá zmena so sebou prináša aj výzvy. Ktoré z nich boli tie najväčšie? 

1. Realisticky odhadnúť časové kapacity kolegov pri plánovaní spoločných stretnutí, workshopov a prezentácií.
2. Zladiť dizajnovú skupinu, aby všetci ťahali za jeden povraz a mali rovnaké očakávania od výsledku.
3. Motivovať kolegov vystúpiť z komfortnej zóny
4. Pokračovať v procese aj bez podpory externého partnera, keď jeho úloha v projekte skončila.
5. Presvedčiť vedenie aj manažérov, že nejde o HR projekt. Kultúrna zmena totiž nevzniká v jednom oddelení – začína sa pri každom jednotlivcovi.

Ak sa rozhodnete ísť do transformácie firemnej kultúry, vedzte, že to nie je projekt s jasným dátumom ukončenia. Je to dlhodobý proces. A ak máme byť úprimní, pravdepodobne máme ešte viac práce pred sebou než za sebou. Ak sa firma dokáže úprimne pozrieť sama na seba, počúvať svojich ľudí a byť pripravená meniť sa – vzniká niečo oveľa silnejšie než len stratégia.

Nie nadarmo je zaužívaný známy výrok:                      

“Culture eats strategy for breakfast”.