Ak je pre členov tímu dôležitejšie zachovať zhodu než pomenovať pochybnosť, výsledkom nemusia byť tie najlepšie, ani najefektívnejšie rozhodnutia.
Groupthink: fenomén jednomyseľného rozhodovania
Pojem „groupthink“ opísal už v roku 1972 americký psychológ Irving Janis. Inšpirovaný Orwellovým dielom analyzoval historické situácie, v ktorých vysoká súdržnosť skupiny a tlak na zhodu potláčali kritické myslenie.
Janis medzi príklady groupthinku zaradil aj viaceré známe zlyhania rozhodovania. Išlo napríklad o podcenenie rizika útoku na Pearl Harbor, neúspešnú inváziu v Zátoke svíň či ignorovanie technických varovaní inžinierov vedením NASA pred štartom raketoplánu Challenger, čo viedlo k tragédii.
Spoločným menovateľom bola silná vnútorná zhoda, slabá ochota spochybniť prijaté rozhodnutie a nedostatočný priestor pre nesúhlas.
Pre firmy to nie je len psychologická zaujímavosť, ale reálne organizačné riziko.
Čo to znamená v praxi
Varovným signálom je situácia, keď je pre členov tímu dôležitejšie zachovať harmóniu než otvorene vyjadriť pochybnosť, nesúhlas alebo obhájiť principiálne dôležité veci. Odlišné názory sa neozývajú, varovné signály sa bagatelizujú a tím si vytvára ilúziu neomylnosti. Ďalšie faktory zahŕňajú izoláciu od vonkajších názorov, prítomnosť silného lídra, tlak skupiny na nesúhlasiacich a autocenzúru.
Výsledok? Strategické chyby, slabé inovácie a rozhodnutia, ktoré spätne „nikto nechcel urobiť“.
Pre firmy to nie je len psychologická zaujímavosť, ale reálne organizačné riziko. Kultúra, ktorá oceňuje iba súhlas, môže dlhodobo brzdiť výkon aj inovácie. V pracovnom prostredí groupthink zvyčajne neprichádza dramaticky. Skôr sa nenápadne usadí v každodenných návykoch: ľudia si prestanú klásť doplňujúce otázky, menej často pomenúvajú pochybnosti, nechcú „zdržiavať“ alebo narúšať atmosféru a postupne si zvyknú, že rýchla zhoda je považovaná za znak efektivity.
Veľkú rolu zohráva líder tímu. Ak vedome alebo nevedome odmeňuje najmä súhlas, tím sa veľmi rýchlo naučí, čo je „bezpečné“ hovoriť — a čo už radšej nie. Nemusí pritom ísť o autoritatívneho manažéra. Často stačí, že líder pôsobí veľmi presvedčivo, rýchlo formuluje svoj názor alebo dáva najavo netrpezlivosť voči alternatívnym pohľadom. Aj bez otvoreného tlaku tak môže vzniknúť prostredie, v ktorom sa nesúhlas stáva neželaným.
Riešenie? Nie rozbíjať súdržnosť, ale vyvážiť ju.
- Podporujte konštruktívny nesúhlas
- Zapájajte externé pohľady
- Rotujte rolu „diablovho advokáta“.
Súdržnosť sama osebe nie je problém. Práve naopak. Dôvera, rešpekt a dobré vzťahy sú pre fungovanie tímu dôležité. Problém nastáva vtedy, keď sa z harmónie stane nepísaná norma, ktorá umlčí pochybnosť, spomalí kritické myslenie a oslabí odvahu pomenovať riziko.
Zdravý tím nepotrebuje menej súdržnosti, ale viac bezpečného priestoru pre odlišný názor. Potrebuje prostredie, v ktorom sa dá povedať „nesúhlasím“, „nie som si istý“ alebo „skúsme sa na to pozrieť ešte inak“ bez toho, aby to bolo vnímané ako narušenie lojality či tímového ducha.
Keď je zhoda príliš rýchla
Jedným z najpraktickejších signálov groupthinku je príliš rýchla zhoda pri zložitej téme. Ak tím pri dôležitom rozhodnutí okamžite cíti, že „je to jasné“, môže to byť dôvod na krátke zastavenie. Nie preto, že každé rozhodnutie musí byť zložité, ale preto, že zásadné rozhodnutia si zvyčajne zaslúžia aspoň chvíľu systematického preverovania.
Pomôcť môžu jednoduché otázky: Čo na tomto návrhu nemusí fungovať? Aké riziko prehliadame? Kto by s týmto riešením pravdepodobne nesúhlasil a prečo? Čo by sme dnes urobili inak, keby sme mali rozhodnutie obhájiť o šesť mesiacov? Takéto otázky nespomaľujú tím zbytočne. Naopak, chránia ho pred drahými chybami, ktoré vznikajú práve vtedy, keď sa rozhoduje príliš hladko.
Ako rozhodovať kvalitnejšie
Ako to u vás vyzerá, keď nadšene zistíte, že máte hotovo a rozhodnutie je na stole, lebo všetci členovia tímu súhlasia a zaznievajú iba argumenty za? Aj keď je metóda „diablovho advokáta“ notoricky známa, používate ju v takýchto situáciách naozaj vedome? Ak chcete v tíme rozhodnúť na základe kvality návrhu, nie podľa toho, “kto” návrh predložil, vyskúšajte tento postup:
- Najskôr si stanovte kritériá dobrého výsledku. Inými slovami: podľa čoho spoznáte, že zvolené riešenie je skutočne najlepšie?
- Doprajte si čas na brainstorming návrhov. Návrhy nehodnoťťe, len ich zaznamenajte.
- Každý návrh preskúmajte, do akej miery spĺňa kritériá, ktoré ste stanovili.
- Diskutujte o návrhoch, ktoré najviac spĺňajú kritériá a vyberte ten najlepší.
Užitočné môže byť aj to, ak sa pri väčších rozhodnutiach cielene prizve niekto zvonku — kolega z iného tímu, človek s odlišnou expertízou alebo partner, ktorý nie je súčasťou každodennej dynamiky skupiny. Externý pohľad často pomenuje práve to, čo si tím pre svoju blízkosť a zabehnutý spôsob uvažovania prestal všímať.
Aj niekoľko jednoduchých princípov môže pomôcť zachovať nielen súdržnosť tímu, ale aj kvalitu rozhodovania. A práve o to ide — nielen v biznise, ale v každom prostredí, kde sa rozhoduje spoločne.
Silný tím nepotrebuje vždy súhlasiť. Potrebuje si dovoliť rozmýšľať.
Zdroje:
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
McCauley, C. (1989). The nature of social influence in groupthink: Compliance and internalization. Journal of Personality and Social Psychology, 57(2), 250–260.
