Čo je podľa vás najväčšia ilúzia o práci v HR ? 

Najväčšia ilúzia je, že v HR to nie je o číslach a preto ideálny typ je tzv. „social work” orientovaný človek, lebo veď je to vlastne práca o ľuďoch, vzťahoch a podieľaní sa informáciách.    

Ten správny HR / People & Culture Lead však z uvedeného „nenamieša“ funkčný mix toho, čo firma v danom čase, na konkrétnom trhu a v kontexte svojej stratégie skutočne potrebuje. HR musí chápať, ako jednotlivé časti firmy vstupujú do tvorby finálnej marže a ziskovosti – a ako do seba navzájom zapadajú. Ak má firma viacero biznis línií, resp. typov obchodu, každá z nich nesie inú úroveň ziskovosti. HR Lead by preto mal vedieť identifikovať kľúčové body v jednotlivých „pipeline-och” a rozumieť tomu, čo ich ovplyvňuje, pretože to už je o end-to-end procese, nie len o predaji. 

Rola HR býva často nepochopená, až podceňovaná. Čím to je a o čo v takom prípade firma prichádza?

Ono to je tak: buď ste facts-based HR Lead a máte tie veci, o ktorých hovorím v otázke vyššie, reálne odžité a overené praxou – alebo ste PR HR Lead, ktorý tlačí najmä na to, ako firma vyzerá navonok a chcete byť vnímaní ako ten „najatraktívnejší“ zamestnávateľ. Samozrejme, ideálne je byť kombináciou oboch. Problém nastáva, keď prevažuje tá PR rovina. Vtedy sa HR funkcia často mení na model „my sme rozhodli, ty vykonaj“.

A to je obrovská škoda. HR je totiž kľúčovou súčasťou ekosystému firmy. Má prístup k signálom a faktom naprieč všetkými úrovňami – často ešte skôr, než sa problémy naplno prejavia. Ak sa tieto vstupy nezohľadňujú pri rozhodovaní, firma prichádza o jednu z najcennejších výhod, ktorú má.

Čo sú časté a zároveň najväčšie prekážky strategického HR v praxi?        

Ak zostanem na úrovni HR lídra – najčastejšou prekážkou je jeho neschopnosť postaviť sa tvárou v tvár svojmu CEO, boardu a vedieť s nimi komunikovať tak, aby argumenty nebrali ako útok, ale pridanú hodnotu. Schopnosť vysvetliť čo sa stane, ak firma aj naďalej pôjde cestou akou išla doteraz, a je jedno či ide o biznisovú otázku, hodnotové „clashe” alebo nedostatok zdrojov. Koľkí z vás ste naposledy so svojim CEO viedli podobnú debatu a mali ten pocit, že tancujete na veľmi tenkom ľade?

Ľudia a zmena. Aké sú základné “people pravidlá” riadenia transformácie? 

Nikdy nerobte zmenu pre zmenu. Ak ju robíte, tak preto, že ste už videli, ako niečo funguje lepšie – ideálne tam, kde ste to sami nastavovali alebo sa inšpirovali. Zmena nie je „stoličkový tanec“ na svadbe, kde je vždy po jednom kole o jednu stoličku menej než ľudí, to je ilúzia. Rovnako zmenu nikdy nešite na mieru aktuálnym ľuďom a obsadeniu. Skončíte v pasci typu: „tento si zaslúži, tak mu vytvoríme miesto“. Nie je to férové a ani udržateľné. Zmena má viesť k lepšiemu. A ak sa stane, že niekto v jej dôsledku odíde, nestraťte schopnosť rozlúčiť sa slušne a s rešpektom.

Aký je váš recept na meranie skutočnej “teploty” vo firme?

Počas rokov som stretol množstvo „ukecaných“ HR ľudí, ktorí si myslia, že čím viac sa budú s ľuďmi rozprávať, vtipkovať a byť „kamarátski“, tým viac sa ich hodnota vo firme zvýši. Môj recept nie je ničím prevratný: choďte tam, kde sú vaši ľudia. Ale namiesto rozprávania sa stíšte. Počúvajte, o čom sa bavia, čo tým naozaj chcú povedať – a najmä prečo. Nie ako HR. Ale ako jeden z nich.

Kým váš CEO a jeho tím z predstavenstva nepochopia, že práve oni sú lídrami kultúrnej zmeny a nestanú sa jej ambasádormi, zostane vždy len na papieri.

Ako by sa mali firmy postaviť k otázke toxických high performerov? Hľadať kompromisy, alebo ukončiť spoluprácu? Čo hovoria vaše skúsenosti? 

Všetko vždy závisí od toho, čo je pre firmu v danom čase dôležité. Ak je v ekonomickom prepade a jej výkonnosť klesá, tak asi nie je vhodné „špiritizovať” nad tým, či je optimálny pomer cieľov a zručností 80/20, alebo 60/40. Vtedy sú priority úplne jasné, niekedy aj 90/10 v prospech výsledkov. Toxickí „high performeri“ môžu byť v kríze vašou záchranou, no obrovskou brzdou z pohľadu dlhodobého rastu. Správne načasovanie a vyváženie tohto mixu je preto kľúčové a jednou z úloh HR Leada je prinášať tieto odporúčania CEO a boardu. Nikto iný to za firmu neurobí.

Ako dosiahnuť, aby sa firemná kultúra naozaj žila, a nezostala len na papieri?

Kým váš CEO a jeho tím z predstavenstva nepochopia, že práve oni sú lídrami kultúrnej zmeny a nestanú sa jej ambasádormi, zostane vždy len na papieri. V svojej praxi som zažil situácie typu: „Napíšte nám, čo máme povedať, a my to odprezentujeme.“ Tento prístup samozrejme nefunguje. V ich myšlienkach to totiž skončí pri „urobil som, splnil som svoju úlohu – a teraz sa meňte vy ostatní“. Rovnako nefunguje ani predstava, že zmenu firemnej kultúry „potiahne” šéf HR. Ak tomu neverí a nežije to samotné vedenie, výsledok bude vždy rovnaký.

Bez ohľadu na názov oddelenia (RĽZ / HR / PM / P&C), čo je jeho hlavná úloha a najväčšia pridaná hodnota, ktorá stále je a vždy bude aktuálna?

Ak rozumiete firemnej stratégii a viete, kam firma smeruje, ako HR ste jediní, kto dokáže do tejto rovnice správne dosadiť talenty, ktoré už vo firme máte – a pripraviť ich tak, aby ju vedeli naplniť. A to musíte zvládnuť ešte predtým, než sa stratégia dostane do fázy realizácie. Práve v tom spočíva vaša skutočná pridaná hodnota. A v neposlednom rade ňou firme ušetríte značné náklady. 

Čo by mali HR profesionáli robiť už dnes, aby si zabezpečili miesto pri strategickom stole v budúcnosti?

To veľmi záleží od toho, o akom časovom horizonte budúcnosti hovoríme, pretože od neho sa odvíja, ako bude ten „strategický stôl” pri dnešnom tempe vývoja technológií vyzerať. Dnes je určite kľúčové intenzívne pracovať na stratégii upskillingu ľudí. Treba ich naučiť viac zručností a zvládanie viacerých rolí, ako to napríklad už roky funguje v automotive. Čím viac pracovísk alebo kompetencií človek ovláda, tým vyššia je jeho flexibilita a tým pádom aj hodnota. A prečo je to dôležité? Pretože pracovné prostredie aj požiadavky na výkon sa budú rýchlo meniť. 

A ak sa nechcete ocitnúť v situácii, že v jednom momente budete musieť riešiť odstupné, a zároveň rýchlo hľadať ľudí na pozície, ktoré rovnako potrebuje celý trh, je potrebné sa zamyslieť nad tým, ako túto myšlienku predať ľuďom už teraz. Je to totiž aj v ich vlastnom záujme. Ako sa hovorí: „koľko rečí vieš, toľkokrát si človekom“ a rovnako to je aj téma budúcnosti práce – koľko rolí a zručností ovládaš, toľkokrát si človekom na trhu práce.

Ktorá skúsenosť vás najviac vyformovala na typ lídra, akým ste dnes?

Úprimne? Možno práve to, že som na sebe musel „makať” celý život. Len ten, kto si niekedy vyskúšal nadnárodnú pozíciu, vie, aké to je presvedčiť ľudí, že niekto z malej východoeurópskej krajiny ich ide naučiť niečo nové. Prešiel som cez medzinárodnú prepravu, bankovníctvo, strojárstvo, automotive, stavebníctvo a dnes pôsobím v poisťovníctve. Vo všetkých odvetviach som sa vždy snažil pochopiť ich biznis modely, rozmanitosti a to, čo je kľúčové.

V začiatkoch mi to prišlo skôr ako zbytočné. Veď prečo si pekne „neposedkať” pol života v jednom odbore, načo sa „vykláňať z okna“ a riešiť niečo navyše? S odstupom času ale vnímam pridanú hodnotu svojich skúseností – pretože to, čo fungovalo v jednom odvetví, dnes viem preniesť aj do iných, kde podobným spôsobom rozmýšľa len málokto.

Čo vás na tejto práci už naozaj nebaví, hoci to neradi priznávate nahlas?

Moje prsty pri písaní nestíhajú tempu mojich myšlienok, a preto potrebujem mať okolo seba dobré duše, ktoré občas „mrknú” na moje preklepy.

Hovorí sa, že človek sa najviac naučí z vlastných chýb. Ktorú z nich dnes nazývate “skúsenosťou”, len aby menej bolela?   

Tá moja sa volala „The sky is the limit“ a stála ma dva roky života. Ukázala mi, ako funguje pravidlo 1/10 (pomer skutočných priateľov), naučila ma skutočnej pokore. Zároveň mi však dala obrovskú silu – naučila ma lepšie pracovať so svojou energiou a nájsť vnútornú silu.

Čo vás kariéra v HR naučila o ľuďoch?

Čím som starší, tým viac sa učím nesúdiť a zaujímať sa skôr o to, čo človeka priviedlo do danej situácie a aké boli podmienky z ktorých vychádzal. Namiesto rýchleho hodnotenia sa vždy snažím porozumieť tomu, prečo sa rozhodol práve tak, ako sa rozhodol.

RÝCHLE OTÁZKY x RÝCHLE ODPOVEDE

Som typ lídra, ktorý.. dáva dôveru svojim ľuďom od prvého momentu.

Na ľuďoch si najviac všímam.. ich empatiu.

Úprimne viem oceniť.. snahu ísť extra mile.

Najviac ma vie vytočiť.. lenivosť (pardón, teraz to má prívlastok pohodlnosť).

Chcel by som sa naučiť.. konečne poriadne hrať na saxe. 

Z komfortnej zóny ma vie vyviesť.. ľudská arogancia.

Najlepšia forma relaxu pre mňa je.. spoznávať nové krajiny a ľudí v nich. 

Film, ktorý si kedykoľvek rád pozriem je.. Strictly Ballroom (EN) a Nevera po Slovensky (SK).

Keby som bol v práci na 1 deň neviditeľný.. aj tak by som makal.

Budúcim HR lídrom by som odkázal.. v bizinise platí “neskúsiš – nevieš“ .